더 이상 평균적인 고객은 없다!
어느 회사가 회장, 사장으로부터 경비원에 이르기까지 모든 사람에게 시간당 동일한 임금을 적용한다면 매우 비논리적일 뿐 아니라 종사자 만족도 기대하기 어려울 것이다. 따라서 건전한 급여정책이란 회사에 대한 개인의 기여도에 따라 임금과 혜택을 제공하는 것을 의미한다. 그렇다면 백화점이 모든 고객에게 동일한 가격을 부과하는 일은 논리적이며 고객만족에 장애가 되지 않는가? 역시 비논리적이며, 거기에는 이제까지 간과해온 경제성의 문제가 숨어 있다. 즉 백화점의 고객들에게도 매출과 이익 기여도에 따라 가격과 혜택을 상이하게 적용해야 하며, 그것이 우량고객의 만족도를 향상시키는 방안이 될 것이다.
고객들이 백화점을 방문하여 구매하는 품목과 금액은 천차만별 다르다. 또한 일부 고객은 자주 방문하지만 다른 고객은 가끔 방문하거나 평생에 딱 한 번 방문한다. 일부고객은 현재 백화점을 방문중이고 다른 어떤 고객은 수개월 전에 방문한 이후 소식이 없다. 일부 고객은 세일광고 때문에 찾아왔고 다른 고객은 입지가 편해서 방문한다. 이와 같이 고객들은 매우 다르며 그 결과 백화점의 매출과 이익에 대한 기여도가 다르다는 사실이 자명하다.
그럼에도 불구하고 백화점은 현실적으로 모든 고객에게 평균적인 동일한 가격을 부과함으로써 일부 고객에게는 지나치게 높은 가격을, 다른 고객에게는 지나치게 낮은 가격을 구사하고 있는 실정이다. 백화점들은 이제 시장에 더 이상 평균적인 고객들이 존재하지 않는다는 사실을 인식해야 하고 가격과 고객혜택을 각 고객집단의 비용구조에 맞추어 설정해야 하는 때가 왔다.
국내 점포 28개, 해외점포 14개에 1만명에 이르는 그룹종업원을 유지하면서 한 때 매출액이 1조엔을 넘어 업계수위를 달리던 일본의 소고백화점의 경영난에도 이러한 사실을 간과하고 무차별적인 내점객의 수, 매출액 증대에 치중하고 수익성을 소홀히 했던 오류가 도사리고 있다고 해도 과언은 아니다.
가격결정은 고객별 비용구조에 맞춰야 한다
예시를 통해 이러한 논리의 근거를 살펴보자. 백화점의 원가(비용)는 고정요소와 변동요소를 구성되는데, 소규모 거래에서는 당연히 - 고정원가가 많은 수의 품목에 할당되는 - 대규모 거래에 비해 품목 당 원가가 높아진다. 또한 1년 동안 많은 구매를 하는 고객일수록 백화점 방문 당 평균 구매금액이 크다는 조사 발견점도 있다. 예를 들어, 미국 식품소매업의 경우 1년 간 구매금액 상위 20% 고객들의 1회 평균 구매금액이 $35, 중간고객은 $17, 하위고객은 $9이다. 다시 말해 상위 20% 고객의 1회 평균 구매금액은 중간고객의 2배, 하위고객의 4배에 이른다는 것이다. 이는 곧 계산원의 업무만 보더라도 그들의 수고를 ½내지 ¼로 감소시켜 품목 당 원가구조가 규모가 큰 거래, 즉 큰손고객과의 거래에서 항상 낮음을 의미하는 것이다.
더욱이 일정기간에 걸쳐 고객의 구매금액이 클수록(즉 거래규모가 클수록) 그 고객의 총 이익 비율도 높다. 그 이유는 거래규모가 증가할수록 필수품이나 특가판매가 아닌 고마진의 품목구성비가 증가하기 때문이다. 물론 큰손고객들도 저마진의 품목이나 특가판매 품목을 구매하지만 규모가 큰 거래에서는 구성비가 작기 때문에 총 이익 비율이 높은 것이다.
결국 큰손고객이 백화점 매출과 이익에 대한 기여도가 크기 때문에 다른 고객보다 저렴한 가격이 부과되어야 함에도 불구하고 - 모든 고객에게 평균적인 동일가격을 부과함으로써 - 지나치게 높은 가격을 지불하도록 강요하는 것이다. 결국 이러한 단순한 사실이 현재 및 미래의 경쟁자들로 하여금 우리의 우량고객을 공략하도록 허용하고 있는 것이다.
백화점에서 수모받는 우량고객
세일일 때에만 백화점을 방문하여 원가 이하의 상품들을 구매하는 고객들을 위해 누가 보조금을 지불하는가? 백화점을 어디에선가 원가손실부분과 이익을 벌어들여야 하는데, 바로 백화점을 항상 애고하는 수익성 있는 단골고객들이 보조금을 지불하는 것이다. 이러한 문제점을 인식하지 못하고 "누구에게라도 한 푼이라도 더 팔아 매출만을 올리겠다"는 심정으로 추진되는 CS캠페인, 사은잔치, 단골고객을 위한 이벤트 등을 개최할 경우에도 현재의 관행을 고수하는 한, 백화점의 경영난은 당연하고 앞으로 더욱 심화될 것이 분명하다. 아마도 "세일을 쫓아다니는 뜨내기 고객들이 백화점의 단골우량고객을 후원하도록" 만드는 길이 최근 관심을 끌고 있는 관계마케팅, 1:1 마케팅, 데이터 베이스 마케팅, CRM, 고객유지 마케팅, 퍼미션 마케팅, loyalty 마케팅의 기조가 되는 것이라고 생각한다(그들은 모두 best customers, true customers, good customers라는 용어를 사용함).
지난 세월 백화점과 소비자 행동을 연구하는 학자들은 "정기적으로 할인가격을 광고하여 일단 가격의식적인 고객들을 점포 내로 끌어들이고, 시간이 흐름에 따라 그들이 수익성 있는 단골고객으로 바뀐다"고 주장해 왔다. 그러나 최근에 실시된 실제조사에 따르면 이러한 고객 중 일부는 "유익한" 단골고객으로 바뀌지만 대다수는 첫 번째 쇼핑 이후 12개월 내에 실제로 거래를 단절하는 것으로 밝혀졌다.
따라서 앞으로 백화점의 번영을 위해서는 ① 고객들을 평균개념에서 파악하지 않고 ② 각 고객집단의 역학관계와 수익성을 이해한 다음 ③ 그에 따라 각 집단에게 차별적으로 마케팅해야 한다. 결국 고객들을 그들의 기여도에 따라 차별대우를 해야한다는 것이다.
이러한 신개념을 받아들인 MegaMarts, Ukrop's, Food Lion 등의 대규모 유통기관들은 ① 단골고객카드의 사용을 통해 고객들의 실제 행동에 관해 점점 많이 알게 되고 ② 이러한 지식은 바탕으로 상이한 고객들에게 상이한 마케팅 제안 구성하고 있다. 과거에는 이러한 결정들이 가정들을 근거로 했으나 이제는 고객행동에 관한 사실을 근거로 해야하는 것이다.
차별대우는 고객들이 이해하고 원한다
그렇다면 이제까지 백화점들은 왜 고객들을 모두 동일하게 대하고 같은 가격으로 상품을 제공했는가? 그 대답은 아주 단순하다. 즉 상이한 고객들에게 상이한 제안을 하기 위한 비용효과적인 시스템이 없었기 때문이다. 그러나 기술의 발전은 우리에게 새로운 도구를 주었고 Technotrends의 저자인 Daniel Burrus가 말했듯이 "When the tools change, the rules change." 이제 소매의 기술(도구)이 바뀌었으므로 규칙들도 바뀌어야 한다. "모든 고객은 동일하다"라는 지난 50년 대량마케팅(mass marketing)의 금언이 "모든 고객은 같지 않다"로 바뀌어야 할 첫 번째 규칙인 것이다.
혹시 고객들이 그들에 대해 적용하는 차별적 가격 등 차별적 마케팅에 대해 반발하지 않을까? 이것은 별로 우려할 바가 못된다. 고객들이 이미 이러한 새로운 규칙을 수용하고 있다. 그들은 고객들이 동일하지 않다는 점을 이해하고 상이한 고객에 대한 상이한 거래조건이 타당하다는 점을 인정한다. 사실 고객들은 우리 사회에 이미 존재하고 있는 다양한 차별적 마케팅 관행, 특히 항공기나 호텔 등에서의 차별대우에 노출되어 왔기 때문에 그러한 백화점의 차별대우도 별 문제없이 수용할 뿐 아니라 특히 우량고객들은 차별대우를 기대(요구)하고 있음을 기억해야 한다.
주로 외제 고급브랜드를 취급하는 명품관의 예이지만 상류층들이 가장 싫어하는 것은 "일반 시민들, 아무하고나 어울리는 것"이며 그들만의 특별한 예우를 요구한다는데, 아마도 뜨내기 고객에 비하면 단골우량고객들이 백화점에서 그러한 심정을 가질 것이다. 단골고객카드의 도입에 관한 미국의 고객조사에서 가장 빈번한 반응은 "바로 맞췄다! 주요 고객이 더 많은 지출을 하므로 그들을 보상하는 것은 당연하다"와 "나는 여기서 매년 $3,000 이상 지출한다! 이에 대해 보상해야 한다"는 것이었다. 즉 고객들도 모든 고객이 같지 않다는 점과 그들이 차별화 가격결정의 직접적인 시사점을 수용하고 있음을 보여주는 모습이다. 백화점이 고객들의 다양성을 인정하면서 수익성을 최적화하기 위해서는 고객들을 평균개념으로 파악하지 않고 평균적인 마케팅 믹스를 제안하지 않는 차별적 마케팅을 도입하는 데 주저하지 말아야 한다는 것이다. 그것은 이미 고객들에 의해 수용될 뿐 아니라 기대되고 있는 것이다.
20세기 행동학파 심리학의 거장인 B.F. Skinner에 따르면 인간의 행동은 제공되는 보상의 크기증감에 비례하여 변화한다. 행동이 보상을 따라 일어난다면 당연히 백화점은 그들이 원하는 행동을 보상해야 할 것이다. 그런데도 현실에서는 정반대의 일이 빈번히 일어나고 있으며, 지난 40년 간 백화점의 촉진활동이 그렇다. 백화점들은 반짝세일, 계절세일, 명절세일 등 유사한 촉진활동을 통해서 고객들에게 세일이 아닐 때는 백화점에서 쇼핑하지 말도록 가르쳐왔다. 다시 말해서 백화점들은 그들이 진정으로 바라는, 고객의 장기적 충성이 아니라 고객의 변덕스럼을 보상하고 조장해 온 것이다. 이미 백화점의 세일이 정상판매실적에 비해 2배에 이른다는 사실은 파격적인 할인가격제시로 매출을 올렸지만 수익성에 대한 의문은 없는가? 백화점들 사이에서 부익부 빈익빈 양극화 현상이 나타나는 현실에 대해서도 부익부 백화점의 자만도, 빈익빈 백화점의 좌절도 새로운 차별화 마케팅을 외면할 수 없음을 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 빈익빈 백화점에게도 자신의 우량단골고객을 있을 것이지만, 그들을 제대로 예우하지(차별화하지) 않기 때문에 부익부 백화점의 - 희망없는 환상의 - 경품세일에 빼앗기는 것이다.
물론 행동이 보상을 쫓아 변한다는 원리는 새로운 것이 아니다. 그러나 백화점에게 새로운 것은 그들이 이제부터 고객 데이터 베이스를 갖고, 이를 근거로 상이한 고객들에게 상이한 제안을 하고, 행동변화를 측정하여, 그에 따라 가격이나 고객혜택의 제안을 조정할 수 있다는 사실이다. 그래서 각 백화점이 자신의 우량단골고객을 유지하고 새롭게 유치하면서 뜨내기 고객들은 그들을 원하는 경쟁사에게 맡기는 방식이다.
차별화 마케팅의 원리를 적용하려면
"행동이 보상을 쫓아 변한다"는 원리를 적용하는 데 있어서 백화점은 "현재 어떤 고객행동을 보상하고 있는가?"와 "어떤 고객행동을 보상하길 원하는가?"라는 두 가지 질문을 먼저 생각해 보아야 한다. 이러한 두 질문에 제대로 답하기 위해서 고려할 사항은 대체로 다음과 같은 것들이 있을 것이다.
① 무엇을 원하는가? 고객충성(customer loyalty)/고객변덕(customer promiscuity)
② 무엇을 원하는가? 보다 나은 고객(better customers)/보다 많은 고객(more customers)
③ 무엇을 원하는가? 큰손고객(high spending customers)/규모가 적고 번거로운 고객
④ 무엇이 더 중요한가? 매출증가(increased sales)/수익성증가(increased profitability)
⑤ 보다 많은 수의 훌륭한 고객들이 우리와의 거래기간을 연장하도록 하기 위해 어떤 행동변화가 요구되는가?
⑥ 우리의 목표로 선정한 행동들 중에서 어떠한 것들이 보상할 만큼 가장 수익성이 있는가?
차별화 마케팅의 시작 단계
차별화 마케팅을 실천하기 위한 첫 단계로서 백화점은 우선 거래와 매출의 대부분(거래의 60%, 매출의 80% 정도)을 카드로 결제되도록 유도하는 일인데, 그러나 이러한 변화가 바로 수익성의 개선으로 연결될 것이라고는 기대하지 않는 편이 낫다. 왜냐 하면 고객카드를 발급하고 카드결제를 유도하는 일 자체는 차별화 마케팅을 위한 고객정보의 수집을 주목적으로 하는 것에 불과하며 수익성의 대폭적인 개선은 백화점이 상이한 고객들에 대해 자신의 제안을 차별하는 일을 통해서나 가능하기 때문이다(다음 호). 이는 곧 고객들을 평균개념에서 파악하지 않고 고객마다 상이한 거래조건을 제안함을 의미한다.
백화점의 마진은 비교적 작을 뿐 아니라 광고와 마크다운이라는 두 가지 마케팅 도구에 할당할 수 있는 자금여유도 아주 제한되어 있다. 결국 백화점은 호환적 선택을 내려야 하는데, 이러한 마케팅 자금여유를 - 영양가 없는 고객들을 기피하여 - 최대의 이윤을 가져다 준다고 여겨지는 우량고객들에게 쏟는 편이 논리적이다.
차별화란 모든 사람에게 모든 것이 되려고 노력하지 않는 일을 의미하며, 어떤 사람에게 아주 분명한 무엇인가가 되는 일을 의미한다. 이러한 개념은 Price Co.의 창업자 Sol Price의 확신과 실천에서 명백한데, 백화점들은 그것이 바로 "현명한 고객선별"(the intelligent loss of customers!)을 포함하고 있다는 사실을 잊지 말아야 한다.
이러한 아이디어는 많은 사람들에게 이단적이라는 느낌을 줄 것이다. 차별화 마케팅을 받아들이려는 미국의 대형유통기관들에게도 가장 큰 장애였던 것은 그것이 우리가 이미 교육받아온 것들과 상반된다는 점이다. 즉 "인간은 누구나 동일하며 차별하지 말라", "모든 고객에게 친절히 대하라", "한 푼이라도 더 파는 것이 중요하다", "누군든 고객이면 환영한다", "고객만족을 위해 최선을 다하라" 등 너무나 많은 구절들이 선입관과 편견, 오해를 심화시켜 왔던 것이다.
지난 10년 간의 관찰에 따르면 대규모 소매유통업자들이 평균적인 가격결정에서 벗어나 차별화 가격결정으로 전환했을 때 이윤이 증가했다. 그 이유는 비용을 수익과 연동시키는 것이기 때문이며, 경제학에서도 최적의 이윤지위는 한계비용이 한계수익과 같을 때 일어난다고 가르친다. 따라서 차별화라는 개념은 기본적인 경제학에 근거를 두고 있는 것이며, 오늘날 선진국에서는 구체적인 실행방법이 개발되어 있으며 다양한 성공사례들이 늘고 있는 실정이다. 다음 호에서는 백화점의 차별화 마케팅을 위한 보편적 도구들을 살펴보고 대표적 사례를 소개하겠다.