공급자 동반자 관계공급자 동반자 관계
* 모든 기업은 훌륭한 고객가치를 창출하고 제공하기 위해 공급자나 하향 경로의 중 간기관들에게 의존한다. 이러한 점에서 전체 부가가치 사슬(value-added chain)은 한 배를 타고 있는 경쟁단위이며, 각 기업의 성공은 서로 상대방에게 달려있다. 따라서 앞으로는 경 로구성원들 사이의 보다 긴밀하게 통합된 사업관계가 두드러질 추세인데, 이러한 추세는 경 영전략을 위하여 지극히 중요한 시사점을 제공한다. 즉 과거의 논의는 개별적인 기업내의 부 가가치과정들에 초점을 맞추어왔으며 가끔 경로문제들이 간단히 언급될 때에도 주로 하향 경 로구성원(생산자와 소비자들 사이의 경로구성원들)에 대한 것들이었다. 따라서 여기서는 공 급자들과의 상향 경로의 조정 문제를 검토해 보자.
고객가치의 극대화는 전체 연쇄조직들이 공통적인 목표로 삼지 않고는 달성될 수 없 음에도 불구하고, 실제로 공급자로부터 최종사용자에게 제품을 제공하는 일을 완전히 통합하 는 기업을 찾아보기가 쉽지 않다. 따라서 고객가치의 제공은 여전히 부가가치 연쇄사슬에서 가장 취약한 고리로 남아 있는 실정이다. 총체적 품질관리(TQM)는 적절하게 적용된다면 개별 기업의 성과를 개선할 수 있지만, 전형적으로 경로조정(channel coordination)이라는 아이디 어는 포함하고 있지 않기 때문에 TQM이 공급자 동반관계(supplier partnering)와 결합될 때 에나 비로소 고객가치를 극대화시키는 데 기여할 수 있게 된다.
예를 들어, 원유의 가격은 개별 기업이 통제할 수 없으며 장기적인 가격 전망도 어 둡다고 할 때, 원가구조의 통제만이 이익을 개선할 수 있는 유일한 분야가 된다. 비록 차이 는 있지만 대체로 정유회사 원가구조의 30% 내지 40%는 기업의 내부적이며 원가의 60% 내지 70%는 공급자나 지원 서비스에 기인한다. 만일 개별기업이 TQM을 통하여 30%의 원가절감을 실현다면 그것은 전체 원가의 9% 내지 12%에 불과할 것이다. 따라서 정유회사가 전체 원가를 심각하게 감소시키기 위해 취해야 하는 유일한 방법은 공급자 사슬의 모든 구성원들이 공통 적인 목표를 향해 움직이도록 만드는 일이다. 구체적으로는 우선 모든 공급자들이 개별적으 로 TQM을 실시하고 그 다음 동반관계를 개발하는 것이다.
대체로 제조업 분야에서는 전체 원가의 50%, 서비스 분야에서는 전체 원가의 30% 내 지 40%가 공급자들에 기인한다. 따라서 공급자 품질개선은 결국 모든 산업에서 중요하며, 공 급자 동반관계의 궁극적인 목표는 최종사용자에게 최소비용으로 소유권을 제공하는 것이다. 비록 비용과 가치는 매우 다른 개념이지만 비용은 각 중간기관이 부가하는 가치의 개략적인 측정치이므로 - 제품품질의 개선과 서비스 품질의 개선을 통하여 - 비용이 감소된다면 가치 가 증가한다. 이어서 공급자 동반관계가 무엇인지와 그러한 개념을 어떻게 실행할 것인지를 검토해 보자.
1. 공급자와 동반관계
대단히 넓은 의미에서 동반관계(partnering)란 조직간 및 조직 내에서 상호의존성을 인식하는 경영철학이다. 조직 내에서 동반관계는 단순히 내부고객들의 욕구를 TQM속에 포함 시켜야 한다는 인식이며, 조직간에서 동반관계는 조직들을 긴밀하게 조정된 공급사슬로 통합 하는 일이다. 이러한 점은 또한 대부분 조직들이 자신의 공급자들에게는 고객이 되는 동시에 하향 경로조직들에게는 공급자가 된다는 사실을 의미한다.
공급자 동반관계는 고도의 커뮤니케이션, 신뢰, 정보 및 자원의 공유를 바탕으로 문제를 공 동으로 해결하려는, 장기적인 관계의 개발의 의미한다. 동반 관계의 공통적인 목표는 경로 내에서 부가가치 과정들(value-added processess)을 끊임없이 개선하는 것이다.
격변하는 기업환경 속에서 공급자 동반관계는 또한 기술이나 경쟁상의 변화에 신속 하게 반응하도록 허용하는데, 기술, 품질, 배달, 관리, 시장적응 등에 있어서 지속적인 동반 자들이 공유하는 공통적인 목표이다. 공급자 동반관계의 궁극적인 목표는 경로 내에서 소유 권의 전체 비용(total cost of ownership)을 감소시키는 것이며, 비용절감은 또한 전체 경로 를 통하여 공유된다. 즉 조직의 다운사이징이 - 특히 관리수준에서 - 강조되고 있는 시점에 서 공급자 동반관계는 잠재적인 비용절감의 분야를 확인시켜 줄 수 있다.
2. 공급자 동반관계의 혜택
동반관계는 다양한 직접 및 간접적인 혜택을 가져다준다. 근본적인 혜택은 경로 내 에서 고객에게 제공되는 가치의 개선이며, 이것은 다시 고도의 고객만족을 산출하고 비용을 크게 절감한다. 그러나 이밖에도 많은 혜택이 동반관계로부터 나온다.
<목표의 명료화>
공급자 동반관계에 관련된 조직들이 목표들을 공유함에 따라 전체 경로를 통하여 목 표의 일치성과 명료성이 향상되는데, 이러한 목표 일시성과 명료성은 고객과 그들의 욕구가 명백하게 확인되고 전체 경로를 통해 부가가치 과정을 설계하기 위한 추진력으로 사용되어야 달성할 수 있는 것이다.
<커뮤니케이션의 개선>
동반관계에서 목표의 긴밀한 조정은 조직내 및 조직간에서 커뮤니케이션을 개선한 다. 조직 내에서는 공급자 동반관계를 수반하는 TQM 과정이 정보의 공유를 통하여 부서간의 경계를 허물 것이며, 공동적 문제해결 방식은 공통적인 목표인 끊임없는 개선에 기여할 것이 다.
공급자 동반관계에서 공급자는 고객들의 장기적인 제품개발을 알고 그것에 참여하기 때문에 그들의 고객과 더불어 자원과 생산공정을 더욱 효과적으로 조정할 수 있다. 그러나 효율성의 개선은 단지 지속적이고 개방적인 쌍방적 커뮤니케이션과 피드백에 의해 달성될 수 있다.
<생산 효율성>
동반관계의 목표들이 긴밀하게 조정되고 개방적인 커뮤니케이션이 확립되면 공급자 들은 생산계획을 보다 잘 관리할 수 있게 되는데, 이는 전형적으로 보다 큰 민감성, 사이클 타임의 단축, 단위당 원가의 감소를 야기시킨다.
동반관계가 안정될수록 공급자들은 생산 시스템에 있어서 지속적인 개선을 보다 효 과적으로 추진할 수 있으며, 성과기대는 명백해 지고 성과측정 과정에 대한 합의가 용이하 다.
<경쟁력의 개선>
동반관계의 목표, 커뮤니케이션, 생산 시스템이 보다 긴밀하게 조정되면 전반적인 경쟁력이 향상된다. 전체로서 경로도 최종사용자와 외부환경에 대하여 훨씬 더 예견 적이며 민감해 지는데 특히 사이클 타임 감소와 서비스 품질의 개선에서 분명하다.
지속적인 품질개선을 동반자들이 철학으로 공유하게 됨에 따라 품질의 비용이 감소 하여 전체 경로를 통하여 각 동반자의 운용비용과 소유권의 전체비용을 낮추며, 경로구성원 과 최종사용자들 사이에서 고객충성도와 공급자 충성도를 높인다.
3. 공급자 동반관계의 실행
공급자 동반관계의 실행은 단순히 전통적인 관리관행을 새로운 기법이나 활동으로 대체하는 것이 아니라, 장기적이며 전체 조직의 노력을 필요로 한다. 즉 그것은 사업관계에 대한 철학적 접근방법이므로 실행에는 여러 가지 선행조건들이 있다.
첫째, 동반관계를 형성하려는 조직들에서 전통적인 관계를 변화시키고 필요할 때 자 원을 기꺼이 개입시키려는, 최고경영자의 강력한 의지가 있어야 한다. 동반관계에는 공통적 인 지식과 기술(skill)이 개발되도록 훈련 프로그램들을 공급자들에게 제공할 인적 자원이 필요하다. 즉 동반관계는 신제품 개발, 생산, 장기적인 목표와 전략, 원가구조, 많은 정보들 의 공유를 필요로 하며 동반관계가 구매과 같은, 단지 한 기능의 책임영역이어서는 달성될 수 없는 것이다.
둘째, 동반관계의 형성은 공급자와 고객기업들이 TQM에 개입하지 않고는 생각할 수 없다. 많은 동반관계 활동을 조정하는 부서합동 팀들(cross-functional teams)은 자신의 추 천을 실행할 수 있는 권한을 갖고 있어야하며 그렇지 않다면 행동적 뒷받침을 곧 상실할 것 이다. 동반관계는 지속적인 개선을 추진하기 위하여 전체 경로의 지식을 사용해야 하므로 모 든 지식이 최고경영자에게만 있던가 한 조직에게만 있어서는 안된다.
셋째, 동반관계란 단기적인 즉흥적 조치가 아니다. 공동의 목표를 명백히 하고 개방 적인 커뮤니케이션 네트워크를 개발하고 생산 시스템을 조정하는 일에 많은 시간을 할애해야 하며, 대체로 재무적 결과가 나타나기 위해서는 수년이 소요된다.
규모가 큰 조직에 있어서는 다양한 크기의 수백, 수천 공급자들이 관련되므로 모든 공급자와 상세하고 완전치 통합된 관계를 형성하는 일이 엄청나므로 거래금액이 큰 중요한 공급자들에 관해 노력을 집중한다. 그들은 가치를 증대시키고 소유권의 전체비용을 감소시킬 잠재력도 그 만큼 크기 때문에, 동반 관계 프로그램의 주요 대상이 된다.
#1. 최고경영자의 개입 -- 최고경영자는 동반관계에 대한 명백한 지지를 나타내고 전체조직 을 통하여 그러한 지지를 분명하게 커뮤니케이션 해야한다.
#2. 동반관계를 형성하는 정책과 절차를 내외부적으로 배포한다. -- 동반관계의 원칙들을 명 시한 문서를 작성하여 내부적 및 모든 공급자들에게 배포해야 한다. 여기에는 간혹 공급자 자격인정 프로그램의 기준(criteria for supplier certification programs)이 포함되는데, 대체로 ① 수용불가 공급자 ② 정상공급자 ③ 연간 자격공급자 ④ 장기계약 공급자 ⑤ 프로 젝트 XXX 동반자의 분류를 적용한다.
#3. 장기적, 호혜적인 관계의 목표를 설정한다. -- 원가절감은 이윤폭 축소가 아니라 효율성 개선으로부터 나와야 한다.
#4. 공급자와 공생적, 호의적인 관계를 개발한다. -- 상호의존성은 동반자들 사이의 공생적, 호의적인 관계를 필요로 함을 강조한다. 이러한 일은 결국 계획수립 정보, 훈련목표, 기술지 원, 정보 시스템 등의 보다 개방적인 공유를 필요로 한다. 예를 들어, 공급자들은 동반자들 과 전자적 자료교환(EDI)이 용이하도록 자신의 컴퓨터를 바꾸거나 조정해야 할지도 모른다.
#5. 동반자의 욕구와 기대를 공동으로 정의한다. -- 동반자의 욕구와 기대를 서로 명백하게 정의하고 공동적인 문제해결에 참여한다.
#6. 성과를 점검하기 위한 고객만족 프로그램을 실행한다. -- 공급자들의 성과를 점검하고 피드백을 제공받기 위해서는 고객만족 프로그램을 실행해야 하는데, 고객위조로 전환하기 위 해서는 공급자들이 고객만족 프로그램에 적극적으로 개입해야 한다.
#7. 모든 분야에서 지속적이 개선을 추구한다. -- 모둔 분야에서 동반관계의 양측은 모두 지 속적인 개선에 적극적으로 개입해야 한다.
#8. 작업자들에게 권한을 위양한다. -- 사이클 타임을 감소시키고 반응도를 증대시키기 위하 여 동반관계의 양측은 모두 작업자들에게 권한을 위양해야 한다.
#9. 종업원 훈련과 개발에 투자한다. -- 동반관계의 양측은 종업원 훈련에 개입하고 종업원 의 지식기반에 투자해야 한다. 지속적인 조직향상에 관심을 갖는 모든 조직들은 훈련을 증대 시켜 기술(skills)과 지식을 개선해야 한다.
#10. 동반자와 공동으로 품질보증 과정을 개발하고 공유해야 한다. -- 품질보증의 기준, 방 법, 과정, 결과들을 공급자들과 공유함으로써 모든 공급자들이 어떻게 품질이 평가되는지 알 게 해야 한다. 대체로 공급자들에게는 통계적 공정통제, 품질의 수단, 공정능력, 품질에 있 어서 훈련이 필요하다.
#11. 개방적인 커뮤니케이션과 정보를 공유한다. -- 동반자들 사이의 개방적인 커뮤니케이션 을 확립하여 성과자료, 예측, 품질자료, 품질의 전체 비용을 평가하는 데 필요한 기타 정보 들을 공유해야 한다.