기존고객에 대한 마케팅
백화점이 시장점유율을 확대하는 방법은 새로운 고객을 유인하는 일, 기존고객과의 거래규모를 증대시키는 일, 고객상실의 가능성을 극소화하는 일 등 세 가지로 생각할 수 있 다. 실제로 금융기관들은 수익의 80%를 신규고객이 아니라 기존고객으로부터 획득하고 있음 에도 불구하고 고객상실의 비율이 대단히 높기 때문에 그것을 보충하기 위해 새로운 고객들 을 확보하는 일이 매우 고통스럽다고 한다.
여러 연구결과에 따르면 새로운 고객을 유치하는 데 소요되는 비용은 기존고객을 유지하는 데 소요되는 비용에 비해 4 내지 5배 또는 5 내지 6배, 6배 내지 7배나 큰 것으로 나타난다. 구체적인 수치는 업종에 따라 다르겠지만 중요한 것은 새로운 고객을 유치하는 데에는 최소 4배 이상의 비용이 든다는 점이다. 예를 들어, 신규고객을 유치하기 위해서는 대중매체를 통한 광고, 전달, 판촉활동, 접대, 신용조사, 소개 등의 다양한 활동과 비용이 필요하겠지만 기존고객을 유지하기 위해서는 고객기대에 어긋나지 않도록 신뢰성을 지키는 일 이외에 가끔 고객에게 유용한 정보를 제공하고 만족수준을 확인하는 정도의 고객관리로 충분하다. 따라서 이러한 비용차이는 쉽게 이해할 수 있는 것이다.
그럼에도 불구하고 많은 백화점을 비롯하여 전체 산업에 걸쳐 기업들은 전통적으로 신규고객을 확보하는 일에 몰두해 왔으며, 그 결과 기존고객을 유지하는 문제에 대해서는 매우 소홀하였다. 고객당 동일한 매출액을 실현했을 경우라면 당연히 기존고객을 대상으로 판매했을 때 수익성이 훨씬 나을 것이 분명할 뿐 아니라 대체로 신규고객에 비해 기존고객 들은 신뢰성을 근거로 하여 보다 많은 구매로 보답하는 경향이 있기 때문에 기존고객을 유 지하는 일의 중요성은 매우 큰 것이다. 이러한 중요성을 기업들이 인정하기 시작한 것은 선 진국에서 80년대 말이며 고객만족 운동의 근거가 되기도 했다.
마이클 오코너는 신규고객을 유인하는 일은 연극의 제1막, 기존고객을 유지하는 일 은 연극의 제2막에 비유했는데, 제1막이 화려했지만 제1막이 기대에 미치지 못한다면 관객 은 떠나버릴 것이며 다시 관객을 유치하기 위한 비용을 야기시킬 것이다.
따라서 최선의 이익성장 기회는 신규고객의 유치에 있지 않고 기존고객을 지키는 데 있으며, 고객상실율을 5% 정도 감소시킬 때 이익은 25% 내지 85%까지 개선될 수 있다고 한다. 이러한 점에서 백화점들은 진정한 고객을 확보하고 유지하기 위한 관계마케팅에 착수 해야 한다.
여기서 관계마케팅이란 지속적이거나 반복적인 열망이 존재하며 두 개 이상의 공급자가 있을 때 기존고객을 지키기 위해 필요한 활동으로서, 고객관계를 창출하고 발전시 키고 유지하는 일에 관련되는 진정한 고객창출이다. 또한 진정한 고객(true customer)이란 특정한 백화점을 선택하여 기쁨을 느끼고 가치를 제공받고 있으며, 자신이 중요시되고 있다 고 지각하며, 추가적인 서비스를 구매할 가능성이 있고, 이탈하여 경쟁자레게 가지 않을 고 객을 지칭한다. 이들은 보다 많은 구매, 장기간 거래, 호의적인 구전, 할증가격 지불, 낮은 판매비용 때문에 백화점에게는 귀중한 '자산'이다.
관계마케팅이 얼마나 중요한지는 고객의 생애가치로 설명할 수 있는데, 생애가치란 고객이 한 평생 고객관계를 유지하면서 지불할 수 있는 구매잠재력을 의미한다. 개인고객이 한 백화점으로부터 충분한 만족을 얻고 반복하여 거래할 때 얼마의 금액까지 지불해 줄 수 있겠는가? 그것은 이제까지 백화점 종사자들이 계산해 보지 않던 큰 금액임을 알 수 있는 데, 만일 고객을 실망시킨다면 고객은 그 만한 금액을 경쟁사에게 지불할 것이라는 사실도 함께 이해해야 한다.
많은 사람들은 백화점과 같은 서비스업에서는 고객관계를 객관점으로 개발하고 유 지하기가 어렵다고 생각한다. 물론 서비스의 품질지각이 대단히 주관적이기 때문에 그러한 주장이 전혀 근거가 없는 것은 아니지만, 서비스의 무형성과 이질성은 일단 서비스가 잘 수 행되어 고객의 신뢰를 얻을 수 있을 때 경쟁우위나 고객충성을 개발하기가 용이하다는 점에 서 상품의 마케팅보다 오히려 유리하다. 또한 현장에서 고객과 교호작용을 포함한다는 점도 고객이 제공자의 행동을 관찰하고 고객지각을 강화할 기회를 갖는다는 점에서 유리할 수 있 다.
그럼에도 불구하고 많은 백화점들이 관계마케팅을 적극적으로 수용하고 실시하지 않는 이유는 아직도 신규고객들이 수익성 개선의 빠른 길이라는 보편적인 가정속에 빠져 있 고, 여전히 단기이익을 지나치게 강조하기 때문이다.
잠시 관계마케팅의 몇 가지 유형을 살펴보면 다음과 같이 정리할 수 있다.
① 제1수준의 관계마케팅 -- 제1수준의 관계마케팅은 간혹 빈도마케팅 또는 유지마케팅이라 고도 하는데, 주로 자금적 유대를 근거로 하기 때문에 할인이나 단골고객 프로그램(마일리 지, 거래금액에 따른 보너스 포인트제 등)을 구사한다. 전통적인 예로는 American Airlines 의 AAdvantage program을 들 수 있으나 이러한 유형의 관계마케팅은 경쟁자들에 의해 매우 쉽게 모방되며 지속적인 경쟁우위를 제공하기 어렵다.
② 제2수준의 관계마케팅 -- 이는 자금적 유대에 사회적 유대를 덧붙인 유형으로서 개인화 된 서비스와 클라이언트화를 추구한다. 커스토머와 클라이언트는 모두 우리말로 고객이라고 번역되지만, 굳이 구분한다면 전자는 행위측면을 강조한 것이며 후자는 심리측면까지 고려 한 것이다. 따라서 자신이 이름으로 기억되고 완전히 개인화된 서비스를 제공받는다면 커스 토머중에서도 클라이언트가 되는 것이며, 단순히 자주 거래하는 사람은 그곳의 커스토머에 불과하다. 특히 이러한 현상은 개인화가 어려운 유형재보다는 서비스에서 두드러지며, 흔히 변호사나 회계사 등의 고객을 클라이언트라고 지칭하는 것도 이 때문이다.
③ 제3수준의 관계마케팅 -- 이는 자금적 유대와 사회적 유대에 덧붙여 구조적 유대를 포함 하는 유형인데, 구조적 유대란 첨단기술을 제공하여 고객의 생산성과 효율성을 개선하는 관 계이다. 그 결과 고객들은 거래처를 대체하기 위한 코스트가 많이 소요되어 고객이탈을 기 피하며, 전체효익의 증대로 인해 신규고객의 유인가능성이 높아진다.
결국 관계마케팅이란 고객들에게 충분한 가치를 제공함으로써 특정한 백화점과의 관계를 소중히 여기는 진정한 고객들을 창출하려는 것인데, 공정성과 1대1(one-on-one) 마 케팅, 부가 서비스를 요체로 한다. 예를 들어, 성수기 동안 호텔의 오버부킹, 보험회사의 면책규정, 사진관의 현상 실수에 대해 새 필름 한통으로 보상하는 일 등은 고객의 관점에서 공정하다고 지각되지 않기 때문에 관계마케팅을 개시하기에 앞서서 재고되어야 한다. 또한 1대1 마케팅이란 고객들과 접촉을 유지하고 서비스를 개인화함으로써 기존고객에게 끊임없 이 관심을 보이는 일이며, 부가 서비스란 경쟁자와 차별하기 위해 예외적인 것들을 서비스 제시에 통합하는 것인데 여기서 '예외적인 것'이란 고객들이 중요시하고 쉽게 모방되지 않 고 자금적/기술적으로 가용한 작은 정성을 의미한다.
종사자에 대한 마케팅
백화점 마케팅은 관건을 서비스 품질에 있고 백화점의 서비스 품질은 결국 종사자 들의 품질로부터 나온다. 이점에서 서비스 기업들은 사람기업(people business)라고 하는 것인데, 내부마케팅이란 종사자들의 욕구를 충족시키는 직무상품을 개발하여 자격을 갖춘 종사자들을 유인하고 개발하며 동기부여하고 유지하는 일을 의미한다.
따라서 내부마케팅은 목적은 종사자들이 진정한 고객들을 창출해낼 자발적 의지와 능력을 갖춘 마케터가 되게 하고 백화점 전체를 그러한 마케터들의 조직으로 변신시키는 일 이며, 내부마케팅의 전략은 바로 종사자들은 전정한 내부고객으로 만드는 일이다.
내부고객에 대한 마케팅은 외부고객에 대한 마케팅에 비해 결코 덜 중요하지 않으 며 고객만족과 마케팅의 원리와 기업들이 똑같은 비중으로 적용되어야 하는데, 네 가지의 필수요소를 검토해 볼 수 있다.
① 인재의 확보와 교육 -- 사실 많은 백화점에서 불량한 서비스의 주요 원인은 애초부터 그 릇된 사람을 고용하여 서비스를 실행시키는 데서 기인한다. 백화점이 상품을 구입해 들일 때에는 여러 가지 체계적인 절차와 관심을 보이면서도 신규채용에는 훨씬 관심이 적고 모집 광고도 상품광고에 비해 무성의한 경향을 볼 수 있는데, 이점이 바로 내부마케팅의 어려움 을 예고해 주는 것이다.
일단 인재를 확보한 후에는 종사자 기술과 지식을 개발해야 하는데, 학습은 자신감 을 주면서 동기부여도 해주는 지속적인 과정임에도 불구하고 아직 많은 백화점들이 종사자 교육을 이벤트성으로 실시하고 있다.
② 비전을 제시와 고객관점 -- 대체로 남들에게 잘 서비스하는 일은 힘들고 좌절을 주기 쉽 기 때문에 백화점 종사자들에게는 특히 자신이 행한 서비스가 고객과 조직에 대해 어떻게 기여하는지를 이해함으로써 보람을 느끼고 자발적 의지를 향상시킬 기회가 필요하다. 따라 서 단순하지만 훌륭한 서비스의 가치를 강조하는 비전이 최고경영자에 의해 종사자들에게 자주, 개인적으로 커뮤니케이션됨으로써 종사자들을 열정적으로 만들어야 한다.
또한 종사자들의 인격을 무시하고 로봇으로 간주하는 '규정에 의한 관리'(Doing Things Right)는 자칫 종사자의 신뢰를 파괴하고 개인적 성장과 창의성을 제한하며 유능한 종사자의 사기를 저하시키므로 창의적으로 생각한 '고객에게 올바른 일을 수행'(Doing Right Things)하도록 허용해야 한다.
③ 팀플레이의 강조 -- 서비스 역할을 담당하고 있는 종사자들은 많은 수의 고객들, 고객의 무례나 공격성, 서비스 분산에 따른 능력한계 등으로 많은 스트레스를 받아 시간이 지날수 록 고객에 대한 배려심, 감응성, 열정이 적어지기 바람이다. 이때 팀플레이는 서로 간의 격 려와 즐거움, 선의의 경쟁에 의한 성과 관심, 협동을 통한 서비스 능력향상의 기회를 제공 할 수 있다. 그렇지만 팀플레이는 중심인물(예컨대, 관리지 중간간부)의 태도변화, 장기지 속적인 팀구성원, 정기적인 팀접촉, 팀리더십, 공유된 목표, 개인성과 및 팀성과를 함께 고 려한 보상 등을 전제조건으로 한다.
④ 측정과 보상 -- 어느 조직에서와 마찬가지로 백화점의 종사자들도 그들의 성과가 측정될 것이며 성과가 좋을 때 충분한 보상이 따른다는 사실을 알아야 한다. 이를 위해서 경영자는 첫째, 성과 측정을 백화점의 비전 및 전략에 연관시킴으로써 목표지향적인 행동을 촉구해야 하고 둘째, 성과 측정을 자주 피드백하여 종사자들이 스스로 자신의 성과를 알게 하여 끊임 없이 개선의 기회를 모색하도록 하고 셋째, 측정에 있어서 단순하지만 복수의 방법을 구사 함으로써 타당성있는 측정이 되도록 해야한다.
넷째, 측정에는 부정적인 면보다 긍정적인 면을 강조하며 다섯째, 반드시 보상을 실시하되 모든 사람에게 기회를 주어야 한다. 간혹 중요한 역할에는 보상의 기회가 많이 제공되면서 하찮은 일로 생각하기 쉬운 청소, 매장정 리, 화장실 관리, 주차장 관리 등의 분야에서는 보상의 기회가 제한되는 경우가 많은데 실 제의 고객가치에는 그러한 요소들도 포함된다는 사실을 기억해야 한다. 여섯째, 이미 언급 한 바와 같이 팀플레이를 강조하기 위해 개인적 보상에 덧붙여 팀보상이 병행되어야 한다.
한편 외부고객에 대해 실시하는 마케팅 조사의 다양한 기법들을 구사하여 종사자들 이 '원하는 바와 특성'을 근거로 하여 경영자가 그들에게 제공할 내부고객 가치패키지를 개 발해야 하는데, 간혹 내부고객에 대한 조사를 실시하는 백화점에 있어서도 그것을 활용하여 종사자 만족프로그램을 개발하는 예는 아주 드물다. 진정으로 내부고객의 소리를 듣고 싶다 면 이미 경영자가 생각하고 있는 답변만을 확인하려고 노력할 것이 아니라 종사자들의 참여 와 응답을 중시여기고 그들의 아이디어가 왜 조사되며 어떻게 활용될지를 알려 내부고객과 의 진정한 이해관계를 도모함으로써 마케팅조직으로 변신을 추진해야 한다.