일류수준의 고객만족 설계
많은 기업들이 오늘날에는 고객만족경영을 지향하고 종사자들도 그 개념을 잘 이해 하고 있지만, 고객의 관점에서 충분히 실행되고 있지는 못하다. 고객만족을 실무적으로 개선 하기 위한 변화추구의 방법은 리엔지니어링이며, 그것은 품질운동 이래 중요한 경영관리 개 념 중의 하나이다. 이는 종사자들이 내부지향성을 포기하고 고객의 욕구를 충족시키기 위해 외부지향성을 갖도록 하는 것으로 대부분 조직 내의 구매, 판매, 회계, 고객정보 등 기능들 이 유기적으로 연관되지 못하고 분리되어 있기 때문에 비능률적이라고 가정하며 조직들이 고 객에게 상품과 서비스를 제공하는 과정들로 구성되어 있다는 아이디어를 근거로 한다. 그리 고 리엔지니어링은 고객경험의 구체적인 단계들과 관련된 내부과정에 초점을 둔다.
고객경험을 향상시키는 과정은 그것이 다양한 고객의 요구에 맞춰 조정되어야 하기 때문에 각 상황마다 다를 것이며, 따라서 모든 상황에 걸쳐서 만족스런 고객경험을 보장하기 위해 현재의 접근방법을 수정하거나 새로운 방법을 강구하기 위한 일률적인 비결은 없다. 그 러나 우리가 고객과정들을 개선하기 위해 사용할 재설계 단계들은 일반적으로 네 개로 구성 된다.
① 문제에 초점을 둔다. -- 우선 고객, 종사자, 경쟁자의 소리를 경청한다면 분명히 어떠한 과정이 효과적이지 못하거나 개선을 필요로 하는지 알 수 있다. 이때에는 물론 최대의 개선 잠재력을 보이는 곳에 초점을 두어야 하며, 그러한 과정을 고객만족에 대한 내부장애와 연관 시킴으로써 문제를 발견할 수 있다.
즉 경영자는 전형적인 고객 서비스 사이클을 근거로 하여 사이클의 구성요소별 고객 만족도를 조사하고 만족도가 낮은 과정에 관련된 고객욕구를 더욱 이해하고 종사자의 투입요 소를 고려하기 위해 여러 초점집단 토의를 실시할 수 있다. 예를 들어, 고객만족도가 낮은 과정이 통신판매라고 할 때 고객 및 종사자의 초점집단 토의에서 나타날 수 있는 문제점들은 주문전화가 계속 통화중이다, 전화를 받지 않는다, 상품발송회사가 발송을 누락시켰다, 그릇 된 상품이 배달되었다 등을 포함할 수 있다.
② 원인을 규명한다. -- 고객만족에 대한 내부적 장애들을 근거로 하여 근본적인 원인을 발 견하기 위해서는 생선뼈 분석(fish bone analysis)이라는 도구가 유용하다. 그것은 고객, 종 사자, 경쟁자의 관점을 단순한 형태로 결합하기 때문에 문제들의 원인을 규명하는 데 도움이 되며, 이와 같이 원인들을 분류하는 일은 그릇된 서비스에 대한 책임영역들을 분리하고 적절 한 교정조치를 용이하게 만든다.
③ 다른 방법을 고려한다. -- 경영자는 이상의 장애들을 극복하기 위해 취할 수 있는 조치를 고려한다. 예를 들어, 주문한 색상을 나중에 확인했을 때 결품이라면 즉시 연락하여 다른 색 상을 권해볼 수 있다. 고객과 종사자들의 제안을 근거로 하여 경영자는 전체 과정이 보다 고 객위주가 되도록 가장 유사한 상품의 권유, 같은 가격대의 다른 상품의 권유, 주문의 취소, 고객실망에 대한 예외적 보상 제의 등의 다양한 대안을 충분하게 고려해야 한다.
④ 고객만족을 위한 재설계 -- 생선뼈 분석을 실시하고 나면 경영자는 그것을 다루기 위한 여러 제안을 평가하고 다른 조직으로부터 최선의 실무를 벤치마킹한 후, 고객 서비스 사이클 을 재설계해야 한다.
예를 들어, 고객 서비스 사이클의 재설계에서 다루어질 내용은 색상 및 규격별로 충 분한 재고를 확보하거나 결품이 되면 즉시 수주담당자에게 통보하는 시스템, 상품의 배달완 료를 확인통보해 주는 택배회사의 서비스 도입, 발송회사의 상품확인 및 배달일지 사전통보 등을 포함한다.
그러나 최근 IMF 경제위기의 영향으로 저가격에 대해 소비자가 부여하는 가치가 증 대하고 있기 때문에 이러한 서비스 개선에도 불구하고 가격수준은 경쟁력을 유지해야 한다. 또한 고객만족을 개선하기 위한 서비스 사이클의 재설계는 다시 실시될 고객만족도 실사의 결과에 따라 종사자 보상으로 연계되어야 한다.
고객서비스 개선을 위한 벤치마킹
탁월한 고객서비스를 근거로 하여 훌륭한 성과를 내고 있는 기업들은 자신의 경쟁우 위를 정의하기가 비교적 용이하다. 예를 들어, "최첨단의 통신기술", "낮은 생산원가와 저가 격", "완벽한 아프터 서비스" 등이다. 그러나 많은 기업들은 스스로 경쟁에 관해 충분히 알 고 있다고 가정하는 잘못을 범하기 쉬운데, 그것은 그들이 일상적으로 경쟁환경을 알고 있기 때문이며 실질적으로 경쟁우위를 달성하거나 유지하기 위해서는 벤치마킹에 의존한다. 그것 은 문자 그대로 다른 사람(기업)으로부터 학습하는 일을 의미하며 조직내에서 약점을 개선시 킬 유일한 목적으로 가용한 최선의 실무를 확인하려는 것이다. 간혹 자신이 실시한 고객조사 나 종업원 실태조사 등은 관점이 제한되거나 현실의 모습을 공정하게 평가하기에 충분한 정 보를 제공하지 못하기 때문에 벤치마킹은 중요한 도구이며, 대체로 여덟 단계로 구분할 수 있다.
① 개선이 필요한 과정을 확인한다. -- 경영자는 우선 고객이 경험하는 사이클과 서비스의 생산 및 전달 사이클을 분석함으로써 자신의 핵심과정이 무엇인지를 확인해 내고 어떤 부분 에서 개선이 필요한지를 이해해야 한다. 사이클 분석의 예를 들면, 제품개발이라면 신제품개 념으로부터 시제품의 제작까지일 것이며 고객불평이라면 접수로부터 문제해결까지, 주문이라 면 주문으로부터 대금결제까지가 될 것이다.
② 과정을 측정한다. -- 선정된 과정을 경쟁자의 과정과 비교하기 위해서는 원가, 품질, 시 간의 차원에서 측정이 필요하다. 즉 고객불평 처리과정의 비용들(보상, 노동력, 소모품 등), 서비스의 품질(처리후의 고객피드백), 그리고 관련시간(불평접수와 처리 사이)을 규명함으로 써 경영자는 경쟁자들과 구체적인 비교를 할 수 있게 된다.
③ 전산업에서 최선의 실무를 탐색한다. -- 우수한 성과를 거두고 있는 최고의 조직들을 탐 색해야 하는데 예를 들어, 국내의 언론기관과 단체들이 선정하는 우수상품(히트상품), 우수 기업 등의 수상자들을 볼 수 있다(표1 참조).
(표1) 미국에서 부문별 최고로 인정받는 조직들 -------------------------------------------------------------------------------- 벤치마킹 방법: AT&T, Digital Equipment, Ford, IBM, Motorola, TI, Xerox 고객만족: L.L. Bean, Federal Express, GE Plastics, Xerox, Miliken, MBNA 대금청구: American Express, MCI, Fidelity Investments 유통 및 물류: L.L. Bean, Wal-Mart 종업원 재량: Corning, Dow, Miliken, Toledo Scale 건강관리 프로그램: Allied-Signal, Coors 마케팅: Procter & Gamble 품질측정: AT&T, IBM, Motorola, Westinghouse, Xerox 공급자 관리: Bose, Ford, Levi Strauss, 3M, Motorola, Xerox --------------------------------------------------------------------------------
경영자는 고객과 그들의 기대에 적합한 주요 예들을 선정해야 한다. 어떤 최고 성과 자들의 절차들이 자신의 것과 유사한가? 누구를 벤치마킹할 것인가에 관해 추천받기 위해 협 회와 접촉하는 등 여러 벤치마킹 자원들을 접촉해야 할 것이다. 경영자가 벤치마킹하고 있는 과정과 관계 있는 전문 출판물(인적자원 실무를 벤치마킹하기 위해서 인사문제 잡지들)을 구 독하는 일도 필요하다. 수상자들과 특종기사화 되고 있는 기업들을 주목해서 보는 것도 도움 이 될 것이다.
④ 벤치마킹 파트너를 선정한다. -- 가능하다면 잠재적 파트너와 접촉하여 허락과 협조를 얻 어야 한다. L.L. Bean사(90%가 우편주문판매)는 높은 수준의 고객만족을 유지하는 것으로 인 정받는 세계적 선도자이며(그들 업무의 90%가 카탈로그 우편주문 판매임) 여러 가지 기능들 의 우수성으로도 유명하다.
미국 공군 또는 국방성과 같이 다양한 조직들이 벤치마킹 지원요청을 하면 L.L. Bean사는 그들 자신의 무엇이 우수하고 이 주장을 어떻게 확인할 수 있는지 묻는다. 예를 들 면 L.L. Bean사는 "귀사가 고객만족의 어디에서 우수한가?" 묻을 수도 있다. 또 "귀사의 실 태조사에서 최고 고객만족 점수들은 어떠했었는가?" 묻는다.
그렇다면 L.L. Bean사는 누구를 벤치마크하는가? 그들은 어떤 특정 산업에 초점을 두는 것 보다 오히려 특정한 과정에서 정통한 회사를 찾는다. L.L. Bean사는 개선하려는 구체적인 과 정들을 위해서 Milliken, Degital Equipment, IBM과 같은 회사들을 찾아내 벤치마킹했다. ⑤ 자료를 수집한다. -- 벤치마킹에서 가장 통상적이고 귀중한 자료 수집도구는 현장방문인 데 이를 위해서는 첫째, 접촉하기에 가장 적합한 사람을 결정한다 둘째, 방문의 지침으로 사 용하기 위해 관심의 논제 영역을 개관한다 셋째, 자사측 내부운영의 성과와 절차가 이해되고 측정될 수 있도록 서류화하고 있음을 확신시킨다. 넷째, 미리 회사에 관한 모든 유용한 관련 자료들을 얻어 검토한다. 다섯째, 최고라는 관행과 비용/품질/시간에 관한 측정치 등 질문목 록을 준비한다 여섯째, 중요한 점들을 기억해서 현장방문후 재확인한다. 일곱째, 자사측의 해당 내부 자료를 토의하기 위해 준비하고, 적절하다면 상호방문을 제의한다. 여덟째, 방문 결과를 서면으로 작성하고 팀구성원에게 보고한다.
⑥ 격차를 확인한다. -- 산업선도자와 비교하여 발견된 마이너스 격차는 실질적인 개선기회 를 나타내는데, 그러한 격차를 좁히는데 도움이 될 방법을 알기 위해서 파트너에 관해 수집 된 자료들을 분석하라. 제록스가 주문처리과정 개선에 초점을 두었을 때 그들은 L.L. Bean사 의 '집하과정'을 학습하고 실행함으로써 창고비용을 10% 감소시켰다.
⑦ 장래 성과수준을 계획한다. -- 벤치마킹을 진행하는 동안에도 경쟁자들은 개선을 계속 추 구할 것이다. 따라서 자사와 벤치마킹 파트너, 그리고 격차가 앞으로 어떻게 변할지 추정해 야 한다. 즉 변화계획들 아래서 지속적인 개선을 취함으로써 경영자는 미래 벤치마크를 추정 할 수 있으며, 현재 및 예상되는 장래 선도자를 벤치마킹할 수 있다.
⑧ 발견점들을 고객만족 전략에 통합한다. -- 벤치마킹을 고객만족을 지향하는 실무속에 통 합해야 하는데, 그것이 이 번달에 실행해야 할 여러 가지 프로그램중의 하나가 아니라 고객 만족 사명에 기여하도록 지속적으로 추진해야 하는 전술적 도구임을 충분히 이해해야 한다.