제품의 품질이 훌륭한 것만으로 경쟁우위를 보장받던 시대는 지나갔다. 그럼에도 불구하고 고객만족을 제공하기 위해서는 여전히 훌륭한 제품품질이 최소한의 요건(위생요인)이다. 모토롤라사와 같이 6 시그마품질을 추구하는 기업은 4 시그마품질을 추구하는 기업에 비해 품질수준이 100배 정도나 앞서는 것인데, 훌륭한 품질을 유지하는 대가로서 기업은 비용을 크게 절감할 수 있다.
일반적으로 품질수준을 높일수록 비용이 많이 소요된다고 믿어지지만, 반드시 옳은 것은 아니다. 우선 비용절감의 첫 번째 분야는 자원낭비와 재작업의 감소를 들 수 있다(4 시그마 품질을 추구하는 기업들은 대체로 매출액의 15% 내지 20%를 이러한 일에 투여함). 이밖에도 작업자들이 품질에 관심을 갖게 됨에 따라 생산성이 높아지고, 제품결함에 기인하 는 고객불만이 야기시키는 비용들도 감소한다.
더욱이 고객불만이 야기시키는 비용들은 실제로 경영층에 의해 인식되는 것보다 훤 씬 크다. 따라서 여기서는 그러한 비용들을 검토함으로써 고품질을 통한 고객만족의 중요성 을 얼나우만(Earl Naumann)의 저서 '고객가치의 창출'에서 찾아 보자. 고객불만족이 야기시 키는 비용은 직접적으로 추적할 수 있고 재무제표에 반영되는 유형과 간접적이어서 추적하 기가 어렵고 크며 장기간에 걸쳐 나타나는 유형이 있다. 후자는 기회비용의 성격을 가지며 재무제표에 나타나지 않기 때문에 대부분 경영자들이 간과하기 쉽다.
1. 직접비용
(1) 서비스 부서의 운영 -- 많은 기업에서 고객 서비스 부서들은 대체로 불만족한 고객들을 다루기 위해 존재하므로 이 부서에 관련된 설비투자비와 운영비, 인건비 등의 상당한 부분 이 고객불만의 비용이라고 할 수 있다. 물론 그러한 부서에서는 정상적인 고객지원 업무도 수행할 것이기 때문에 경영자는 양자에 투여되는 노력(자원)의 비율을 추정해야 한다.
(2) 반품 및 교환 -- 결함제품의 반품이나 교환은 명백하게 불만족의 비용인데 제품 자체는 물론이고 선적비용, 처리/취급비용, 노동력 등이 관련된다.
(3) 보증수리 충당금 -- 제품의 결함률을 추정하여 보증수리에 필요한 예산을 제품수명 기 간에 걸쳐서 충당금의 성격으로 설정해야 한다. 물론 결함률이 높다면 보증수리 충당금의 규모도 커져야 할 것이다.
(4) 신규고객의 유치비용 -- 광고를 포함하는 모든 촉진활동, 영업사원의 노력 중에서 대부 분은 고객획득에 집중된다. 더욱이 새로운 고객을 획득할 때마다 신용조사, 서류처리 등의 추가적인 일거리가 발생하여 비용을 야기시킨다. 고객이탈율이 15%이고 전체 거래처가 1,000개라면 매년 150개의 거래처를 잃는 것인데, 산업판매원이 수행하는 판매방문의 평균 비용이 25만원이며 판매에 성공하기 위해 대체로 3회의 방문이 필요하다면 신규거래처를 획 득할 때마다 75만원이 소요된다. 또한 신용조사, 카탈로그, 견본, 텔레마케팅 등의 비용을 새로운 거래처당 25만원으로 추정한다면 신규고객의 유치비용으로 기업이 지불해야 하는 비 용은 연간 1억 5000만원에 쉽게 이른다.
2. 간접비용
(1) 매출액 상실과 추가지원비용 -- 고객불만족의 간접비용을 젬 프로세싱(Gem Precessing) 사의 예로서 검토해 보자. 젬프로세싱은 1,000여 거래처를 갖고 연간 1,000만 달러의 매출 을 실현하고 있는 중소규모의 특수화학회사이다. 그들 매출액의 80%는 기존거래처로부터 나 오며 지난 수년간 연평균 10%의 성장률을 보여왔다. 거래처의 20%가 매년 이탈하고 있지만, 어느 정도는 성장률로 상쇄하고 있다. 그 결과 경영층은 거래처 상실을 걱정하거나 그 영향 을 계산조차 하지 않았었지만, 그것은 매우 심각한 비용이다.
즉 매년 20%의 거래처가 이탈한다는 사실은 5년마다 전체 거래처를 잃는다는 의미 이며 거래처의 수명은 5년인 셈이다. 거래처의 평균 연간 구매액이 1만 달러이므로 각 거래 처의 생애가치는 5만 달러가 된다. 따라서 현재의 거래처 이탈률을 근거로 할 때 젬프로세 싱은 매년 200만 달러(또는 거래처 수명주기 5년에 걸쳐 1,000만 달러)의 매출액을 잃고 있 는 것이다. 더욱이 만족한 거래처가 더 많이, 더 장기간 구매한다는 점을 감안하면 고객불 만족의 비용은 훨씬 더 크다고 할 수 있다.
이러한 사실은 인식한 젬프로세싱의 경영층은 고객만족을 개선하여 거래처 이탈률 을 20%에서 15%로 낮추고 거래처의 평균수명을 5년에서 7년으로 연장했는데, 그들에 대한 거래처의 만족도가 높아짐에 따라 연간 구매액도 1만 달러에서 1만 1천 달러로 증가했다(거 래처의 생애가치는 5만 달러에서 7만 7천 달러로 증가).
이는 고객만족을 개선하지 않는 일이 매출액에 있어서 고객당 2만 7천 달러의 상실 이라는 기회비용을 의미하는 것이다. 전체 거래처 여전히 1,000개로 남아 있다면 거래처들 의 평균 수명주기 7년에 걸쳐 발생하는 기회비용은 2천 700만 달러에 이른다. 더욱이 젬프 로세싱이 성장일로에 있기 때문에 실제의 기회비용은 훨씬 클 것이며, 대부분의 기업들이 90% 이상의 고객유지율을 보여주고 있다.
만족한 고객은 대체로 더 많은 양을 구매할 것이므로 고객유지의 이익효과는 더욱 클 것이다. 또한 대부분 기업에서 새로운 거래처를 획득하기 위한 비용은 기존 거래처를 유 지하기 위한 비용의 5배 내지 6배에 이른다. 젬프로세싱이 10%의 성장률을 달성하기 위해서 는 매년 300명의 신규 거래처를 유치해야 하는데, 그중 200개는 거래처 상실을 상쇄시키기 위한 것이며 100개만이 성장을 위한 것이다. 더욱이 신규 거래처의 첫 해 구매액은 전반적 인 평균인 1만 달러보다 적을 것이기 때문에 젬프로세싱은 사실 매년 300개보다 많은 신규 거래처를 획득해야 한다.
그러나 특수화학산업에서 신규 거래처를 300개씩 매년 획득하는 일은 결코 쉽지 않 다. 판매관리자의 분석결과에 따르면 영업사원은 대체로 새로운 거래처를 확보하는 데 60%, 기존 거래처를 관리하는 데 상대적으로 적은 40%의 시간을 배분하고 있는데, 이러한 분석결 과로부터 고객이 이탈하는 이유는 자명하다. 결국 많은 경우 신규 거래처의 획득비용이 크 다는 점을 감안하면 새로운 거래처는 1년이 지날 때까지 젬프로세싱에게 별로 수익성이 없 다.
신규 거래처들은 유치비용이 많이 소요될 뿐 아니라, 제품의 특성상 젬프로세싱이 고객과 정상적인 거래를 하기까지 많은 고객훈련과 조정도 필요하다. 특히 장기 거래처에 비해 신규 거래처가 거래를 개시한 지 2, 3년이 지날 때까지는 기술상담과 같은 많은 지원 서비스를 제공해야 한다.
결국 최근에야 젬프로세싱의 경영층은 고객불만의 비용을 돈으로 환산했는데, 집접 비용은 매년 매출액의 2%인 20만 달러에 이르렀다. 그러나 고객불만족의 간접비용은 매년 그 10배에 이르는 200만 달러 이상이 된다는 사실을 알게 되었다.
20%의 마진율을 고려할 때 매출액 상실로 나타난 간접비용은 40만 달러의 순이익 상실, 즉 간접비용의 두 배에 이르는데, 여기서도 만일 경쟁자들이 품질개선에 더 앞선다면 거래처 이탈은 더욱 커질 것은 당연하다.
(2) 구전효과 -- 신규 거래처를 획득하는 데 노력을 집중하는 젬프로세싱과 같은 기업들은 대체로 기존 거래처들을 유지하기 위한 노력이 신규 거래처를 획득하는 데에도 도움이 된다 는 사실을 모른다. 사실 만족한 기존 거래처들은 신규 거래처들을 확득하는 데 있어서 중요 한 원천인데, 독일의 냉동식품회사인 아이스만(Eismann)은 신규 거래처의 거의 30%가 만족 한 기존 거래처의 추천으로 획득되었음을 밝힌 바 있다. 따라서 고객만족이 증가하면 비공 식적 커뮤니케이션을 통해 기업명성도 올라갈 것이며, 추천에 의한 신규 거래처 획득의 비 용은 통상적인 획득비용보다 훨씬 적게 소요된다.
이에 반해 부정적인 구전의 효과도 광범위하다. 연구결과에 따르면 불만족한 고객 은 7, 8명의 다른 사람에게 자신의 경험에 대해 말한다고 한다. 만일 한 기업이 100개의 불 만족한 고객을 갖고 있다면 그중 4, 5개만 실제로 불평한다. 그리고 불만족한 고객의 나머 지 96%가 각각 7명에게 말한다면 672명의 현재 또는 잠재 고객들이 부정적인 경험에 노출될 것이다. 스칸디나비안 항공사의 양칼슨(Jan Carlzon)도 하나의 불만족이나 5, 6개의 만족을 상쇄시킨다고 언급했으며, 부정적인 구전은 애매하지만 묵시적인 불만족의 비용을 야기시킨 다.
(3) 혁신기회의 상실 -- 고객지향성을 채택하지 않는 기업들이 부담하게 되는 또 다른 비용 은 고객중심의 제품혁신을 인식하지 못하는 일과 관련된 기회비용이다. 그러한 혁신은 대체 로 기존제품에 대한 약간의 개선인데, 만일 고객들이 혁신을 위해 훌륭한 원천이라면 그러 한 아이디어들은 가치를 갖는다. 그러나 제품개선을 위한 아이디어를 공유하려는 고객들은 공급자인 기업과 아주 만족하고 있는 고객임을 명심해야 한다. 따라서 높은 고객이탈률로 고통받는 기업들은 만족한 고객들을 별로 갖지 못하며 또한 제품개선을 위한 고객제안들도 받기 어렵다. 혁신적 아이디어의 상실은 계량화하기가 어렵지만 분명히 현실적으로 존재하 는 것이다.
기술혁신이 빠른 속도로 이루어지고 있는 산업에서 활동하는 기업들의 경우, 혁신 적인 고객들은 제품개선을 위한 아이디어들의 30% 내지 80%를 제공해 줄 수 있다. 제품개선 을 시도하려는 고객의 자발적 의지와 능력에는 많은 요인들이 영향을 미치지만 고객들의 혁 신적인 아이디어를 잡으려고 노력하는 기업은 아주 드물다. 오히려 상실되거나 경쟁자들에 게 빼앗긴다. 그 결과 기업은 제품을 끊임없이 개선하려고 노력하는 선도적 사용자들(lead users)을 확인해 주는 고객 데이터베이스를 구축해야 할 것이다.
이상의 논의는 고객불만족의 비용이 다양하며, 불만족의 비용을 추정하려는 기업들 조차 대체로 명확하게 확인할 수 있는 직접비용에 집중하고 있음을 지적한다. 상실된 매출 액, 기회비용, 부정적 커뮤니케이션, 혁신 아이디어 원천의 상실 등의 간접비용을 계산하는 일은 훨씬 더 어렵다. 그러나 불만족의 간접비용은 대부분 기업들이 생각하는 것보다 훨씬 크며, 직접비용보다 크다. 따라서 경영층이 일단 이러한 비용들을 측정하기 시작한다면 고 객만족의 증가가 가져다 주는 이점을 명백하게 이해할 수 있을 것이다.