서비스 신뢰성의 중요성
서비스 마케팅이란 서비스 중심으로 이루어지는 교환의 촉진이므로 서비스의 품 질이 바로 서비스 마케팅의 근거가 된다. 그러나 탁월한 서비스 마케팅이라고 해서 반드 시 환상적이거나 오랜 역사를 갖는 노하우를 포함하는 것은 아니며 그저 고객위주의 서 비스 설계들과 서비스의 수행자 자신이 바로 마케터라는 인식을 근거로 하여 경쟁자들이 잊고 제대로 하지 않는 작은 것들을 신뢰성있게 실행하는 것에 불과하다.
따라서 효과적인 서비스 마케팅은 전략과 실행의 시너지를 이루어야 하는데, 전 략이란 강력하고 새로운 서비스 개념을 의미하며 실행이란 그러한 서비스 개념을 남들보 다 월등하게 수행하는 일을 의미한다. 그러나 전자는 택배피자, 백화점 오픈전의 음료제 공, 쇼핑공간내의 쉼터, 유아방 등의 아이디어(a big idea)로서 누구나가 모방할 수 있 기 때문에 단지 일시적인 경쟁우위를 제공할 뿐이지만, 지속적인 경쟁우위는 서비스 개 념은 동일하지만 그것을 탁월하게 수행하는 데 있다. 예를 들어, 택배피자란 누구나 채 택하여 자신의 상품으로 도입할 수 있는 서비스 개념이지만 그러한 개념을 도미노만큼 잘 실행하는 업체는 별로 없으며 또한 Federal Express만큼 소화물 문전배달 서비스를 잘 해내는 업체도 드물다. 마찬가지로 비자카드, 시티뱅크, 노스트롬, 월마트, 현대백화 점 등이 고객으로부터 인정받는 것도 서비스 개념 자체가 아니라 그것의 탁월한 수행인 것이다.
여기서 잠시 서비스 마케팅이 유형재 마케팅에 비해 다르고 어려운 점을 살펴보 면 유형재의 마케팅에서는 생산과 소비가 분리되어 있기 때문에 비록 실수로 인해 불량 품이 생산될다고 할지라도 그것이 소비자에게 전달되지 전에 얼마든지 제거되거나 수정 될 수 있지만, 서비스의 경우에는 고객 앞에서 생산되고 즉시 소비되므로 엄격한 품질관 리가 더욱 중요하다. 또한 같은 이유에서 유형재의 생산자는 복장이나 용모가 다소 불량 하여도 큰 문제가 되지 않고 고객가치에 미치는 영향이 적지만, 서비스의 경우에는 복장 이나 용모 그 자체가 고객가치의 일부를 구성한다. 또한 대부분 기업들이 유형재와 서비 스의 복합체를 고객에게 제공하는 있는데, 이 때 서비스 부분에 해당하는 요소들이 바로 차별화의 초점이며 가치부가적인 기능을 수행한다. 결국 자신이 제조업이라고 하는 기업 에서도 궁극적으로 고객만족이라는 서비스를 산출하는 서비스 기업이며, 이러한 점에서 서비스에 대한 인식이 새롭게 강조되어야 하는 것이다.
서비스 개념을 수행하는 데 있어서 가장 중요한 요소는 신뢰성인데, 이는 곧 고 객의 관점에서 서비스 보증이며 무결점 실연(defect-free performance)이라고 할 수 있 다. PZB(Parasuraman, Zeithmal, and Berry)에 따르면 소비자들이 서비스 품질을 평가하 는 차원은 약속된 서비스를 믿음직스럽고 정확하게 실연하는 능력인 신뢰성, 기꺼이 고 객을 돕고 신속한 서비슬 제공하려는 자발적 의지인 감응성, 종사자들의 지식과 예의, 신뢰와 자신감을 전달할 수 있는 능력인 보장성, 고객에 대해 온정적이며 개별화된 주의 를 기울이는 공감성, 물리적 시설, 설비, 사람, 커뮤니케이션 재제의 외양 등을 포함하 는 유형성이다. 물론 이중에서도 신뢰성은 서비스 품질의 에센스이며 서비스 마케팅 탁 월성의 근거가 된다.
서비스 신뢰성이 제공하는 혜택은 몇 가지로 정리할 수 있는데 첫째, 고객유지 율을 향상시켜 새로운 고객을 유치하기 위해 소요되는 비용을 절감해 주며, 기존고객들 은 초회구매자에 비해 거래금액도 큰 경향이 있다. 둘째, 기존고객들은 서비스 신뢰성을 바탕으로 주변 사람들에게 호의적인 구전커뮤니케이션을 실시하여 새로운 고객을 유치하 는 데 도움을 준다. 셋째, 기존고객은 서비스 신뢰성에 대해 할증가격을 지불할 가능성 이 있다.넷째, 서비스 신뢰성은 서비스 재수행에 소요되는 적지 않은 코스트를 절감해 준다. 다섯째, 실망한 고객들이 야기시킬 부정적 구전커뮤니케이션의 간접 비용을 예방 해 준다. 여섯째, 보사자들의 사기와 열정을 높여주고 이직율을 낮춘다.
실제로 종사자들의 사기나 직무만족은 고객들의 좌절수준과 역관계를 보인다는 연구결과들이 있으며, 만성적인 서비스의 비신뢰성은 고객들의 불평을 야기시켜 종사자 사기저하로 이어지고 사기가 저하된 종사자들은 서비스 실연을 황폐화시킬 것이며 이직 하기 쉽게 된다. 이직률이 증가함에 따라 새로운 종사자를 채용해야 하는데, 이전 종사 자와 친분있는 단골고객의 상실과 신규채용에 따른 비용 이외에도 새로운 종사자는 아무 래도 생산성이 떨어지게 마련이고 이는 다시 코스트를 증대시킨다. 이러한 과정을 비신 뢰성의 악순환이라고 한다.
그렇다면 백화점의 서비스에서도 신뢰성이 가장 중요한가? 당연하다. 단지 서비 스 기업들이 당면하고 있는 이 문제는 유형재의 경우보다 어렵고 애매하다. 그렇다고 외 면할 수는 없는 문제인데, 서비스 기업에게서는 현장이 공장이기 때문에 유형재처럼 불 량품이 생산될 때 그것이 고객에게 전달되기 앞서서 검토/제거될 수 없는 점이 어렵다.
또한 서비스 품질을 판단하는 기준은 대체로 고객들의 주관적인 기대와 요구이므로 고객 들마다 다소 다르고 덜 구체적이다. 또한 서비스에게 결점이라는 용어는 유형재의 하자 와 같이 명백하기 보다는 고객의 혼동과 좌절까지 포함하는 넓은 의미를 갖기도 한다.
그럼에도 불구하고 서비스 신뢰성을 구축하기 위해서는 세 가지 사항에 유념해 야 한다. 첫째는 서비스 리더십을 발휘해야 한다는 점이다. 즉 100%의 신뢰성이 달성가 능하고 달성할 만한 가치있는 목표라고 확신하고, 그러한 신념을 전체 조직에 걸쳐 자 주, 효과적으로 커뮤니케이션해야 하는 것이다. 물론 신뢰성 있는 서비스에 대해서는 종 사자들을 보상해야 한다. 예를 들어, 한 기업은 "탁월한 서비스를 나의 각오"라는 진술 서를 만들어 신입사원시절부터 서명하고 항상 외우도록 함으로써 서비스 신뢰성의 중요 성을 한시라도 잊지 않게 하고 있다.
둘째는 철저한 서비스 시험을 실시해야 한다는 점이다. 기업들은 유형재를 생산 할 경우 많은 연구 및 개발과 다양한 마케팅 시험을 실시하여 제품을 개발하고 상품화한 다. 그렇지만 새로운 서비스를 도입하려는 백화점들이 그러한 서비스 개념을 시험한 예 는 국내외를 막론하고 많지 않다. 단지 사전시험으로서 Citibank가 처음 뉴욕시에 ATM을 도입할 때 광범위한 시험을 통해 어떤 유형의 사람들이, 어떤 용도로, 어느 시간대에, 어느 장소에서 ATM을 널리 이용하는지를 시험한 적이 있고 Federal Express는 충분한 사 전시험없이 ZapMail이라는 새로운 서비스를 도입했다고 큰 손해를 보고 철회한 적이 있 다.
새로운 서비스를 채택하기 앞서서 실시하는 시험 이외에도 백화점은 고객들의 '진실 의 순간들'의 연결인 서비스 사이클을 분석함으로써 서비스의 성공적인 개발에 필요한 모든 문제들과 분야들이 누락없이 다루어지도록 전체 시스템과 전체 개념을 도식화하여 검토해야 한다. 또한 일단 새로운 서비스가 채택된 후에도 미스테리 쇼퍼들을 고용하여 정기적인 고객조사를 실시하고 일선 종사자들로부터 끊임없이 제안을 수힙하고, 고객들 의 불평과 문의를 체계적으로 분석함으로써 새로운 서비스를 사후적으로 검증해야 한다.
셋째는 서비스는 결국 '사람'에 의한 실연이기 때문에 사람에 대한 문제를 보다 신중하게 다루어야 한다는 점이다. 즉 모든 종사자는 외부고객이나 내부고객과 교호작용 을 하면서 그들에게 서비스를 제공하고 있으며, 내부고객이 동료로부터 제공받는 서비스 품질은 결국 외부고객에게 제공될 서비스의 품질을 결정짓는다. 따라서 종사자들의 자발 적 의도와 능력이 중요하데, 이를 위해서는 우선 애초부터 서비스 역할마다 최선의 사람 을 고용해야 하며, 신뢰성의 개념과 그것을 달성해야 하는 이유 및 방법을 철저하게 교 육시키고, 신뢰성에 대한 표준을 설정하고 실제 성과를 측정하여 가시적이고 의미있는 보상체계를 확립하며, 지속적인 커뮤니케이션을 통해 신뢰성의 중요함을 계속 강조해야 한다.
끝으로 유형재의 여러 가지 부품들이 조화를 이뤄어야 제 기능을 발휘할 수 있듯 이 서비스 분야 또는 부문들 사이에도 조화를 이루어야 서비스 기능을 제대로 발휘할 수 있기 때문에 서비스 팀웍이 중요하다.
회복서비스
서비스 실연은 고객앞에서 생산과 소비가 동시에 일어나므로 실수가 불가피하고 적절한 회복서비스(recovery service)가 필요하다. 많은 백화점들이 무결점 서비스를 제 공하기 위해 최선을 다하고 있지만 아직도 불만족한 고객들의 불평빈도가 많고, 고객관 계를 강화할 필요성이 대두됨에 따라 탁월한 회복서비스는 애초부터 무결점 서비스를 제 공하는 일만큼이나 중요하다. 더욱이 고객불평을 취급하는 담당자들은 불평하는 고객들 을 적으로 간주하고 단지 규정에 의해 기계적으로만 돌볼 뿐이며 서비스의 회복과정은 자칫 적의에 찬 담당자, 장애물 넘치는 절차로 얼룩지기 쉽다.
사실 고객으로부터 상당한 신뢰를 받고 있는 기업일수록 회복서비스가 정상적인 서비스에 대한 불쾌한 방해라고 인식하고 비생산적이라는 그릇된 지각 속에서 퉁명스럽 고 화난 고객들을 다루기 때문에 오히려 회복서비스에서는 매우 서툰 현상이 나타난다. 그러나 서비스의 회복상황은 고객들로 하여금 민감하게 만들어 애초의 서비스에 비해 강 렬한 고객느낌과 평가를 야기시키기 때문에 고객을 감동시킬 기회도 되는 것이다.
회복 서비스를 위해서는 세 단계의 접근이 필요한데, 첫 번째 단계는 서비스 문 제들을 확인해 내는 일이다. 구체적으로는 고객들이 제시한 커멘트카드, 제안함을 통해 고객불평을 모니터링하는 일과 정기적으로 고객조사를 실시하는 일을 의미한다. 예를 들 어, Marriott Corporation에서는 종사자=관찰자=조사자를 인식하에서 종사자들로 하여금 항상 고객을 관찰하고 문제점을 인지하도록 촉구하고 있는데, 물론 미스테리 쇼퍼가 이 러한 역할을 수행할 수도 있다. 또한 앞에서 설명한 바와 같이 서비스 사이클을 검토할 수 있는데, 이는 내부적이며 무대이면에 대한 모니터링으로서 서비스 문제가 야기될 가 능성이 있는 실패의 포인트를 확인해 내기 위해 서비스 사이클을 면밀하게 분석하는 일 이다.
두 번째 단계는 문제를 효과적으로 해결해 주는 것으로서 인적 요소의 배양과 고객희생의 보상으로 구성된다. 대체로 백화점의 종사자들은 상례적인 서비스 역할에 대 해서는 많은 교육과 훈련을 받지만 회복서비스 역할에 대해서는 거의 교육의 기회가 없 기 때문에 이 분야에서 서비스 인력의 무능과 비자발성이 지적되고 있다. 또한 고객접점 을 관리하는 일선종사자의 재량권이 매우 중요한데 예를 들어, Federal Express는 종사 자들이 취급하는 물품 평균금액의 두 배가 넘는 100달러 한도에서 종사자는 고객의 불평 에 당면했을 때 즉석에서 현금을 지출할 수 있게 했으며, Satisfaction Guaranted Eateries에서 종사자들은 고객을 불편하거나 기분나쁘게 했다면 무료와인을 제공하거나 계산을 무료로 해주기도 한다.
이 단계에서 중요한 것은 고객희생에 대한 보상인데, 아 직도 백화점들은 서비스 실수에 대해 미안하다는 사과나 단순히 서비스를 다시 제공하는 것으로 끝내려는 경향이 있고 심지어는 사과조차 하지 않는 경우도 있다. 그러나 서비스 실수는 고객에게 화폐적 비용뿐 아니라 비화폐적 비용도 야기시키기 때문에 사실 고객희 생에 대한 보상은 그것보다는 훨씬 커야한다. 즉 고객이 회복서비스의 경험을 통해 감동 할 수 있도록 예외적인 보상을 제공해야 한다.
세 번째 단계는 회복서비스로부터 학습기회를 찾는 일인데, 회복서비스를 실시 한 후에는 반드시 기록으로 남겨 교육용 자료를 활용해야 학습효과가 있다. 즉 회복서비 스는 간과하기 쉽지만, 고객 서비스를 개선할 진단적, 처방적 정보의 훌륭한 원천이이 다. 이 단계는 구체적으로 세 가지 일로 구성되는데 첫째는 근본원인을 분석하는 일이 다. 하나의 서비스 실패는 하나로 끝나는 것이 아니라 전체 서비스 시스템내의 심각한 문제의 징후로 받아들여 근본원인을 철저하게 밝혀내야 한다.
둘째는 서비스 과정(서비 스 사이클)에 대한 모니터링의 대상과 방법을 필요에 따라 변경해야 한다. 셋째는 문제 추적 시스템을 구축하는 일인데, 회복서비스의 사례들을 취합하여 신속한 문제발견에 활 용하거나 새로운 통찰을 제공받아야 한다.