말콤 볼드리지 품질상은 세상에서 가장 인정받는 품질상일 것이다. 일본의 데밍상이 훨씬 오래 전부터 존재해 왔으나 주로 적합성 품질을 강조하는 데 반해 볼드리지상은 후러씬 더 넓은 범위의 고객지향적 평가기준, 특히 고객만족에 비중을 두고 있다. 그러므로 모든 볼드리지상 수상자들은 매우 강력한 고객초점이라는 공통점을 갖고 있다.
고객지향적 문화 때문에 모든 볼드리지상 수상자들은 흥미로운 사례를 만들었는데, 이미 널리 알려진 대표적인 사례보다 여기서는 우선 다양한 산업분야에서 품질개선을 위해 상이한 접근법을 채택한 4개의 기업들을 먼저 살펴보기로 한다.
모토롤라의 사례
모토롤라는 볼드리지 품질상이 만들어진 첫 해인 1988년의 수상자로 선정되었다. 그러나 모토롤라는 훨씬 전부터 품질에 대한 전략적 강조를 시작했는데, 그들이 전략적 과 제로서 품질을 처음 논의한 것은 이미 1979년 마케팅 부사장이 "품질은 고객들의 기본적인 관심사"가 되고 있다고 언급한 때부터이다. 그후 18개월 동안 일본기업들에 대한 현장방문 을 포함하여 품질조사들이 실행되었다.
여러 해 동안 모토롤라와 여러 미국기업들에게 품질은 중요시되어 왔지만 1981년 모토롤라는 품질을 주요 전략적 과제로 설정한 선두기업중의 하나였다. 이와 같이 모토롤라 가 남보다 빨리 품질관여를 갖게 된 이유는 첫째, 모토롤라의 7개 사업단위가 첨단기술의 전자제품에 연관되어 있는데, 첨단전자산업은 - 특히 일본으로부터 - 일찍이 치열한 국제경 쟁 압력을 받고 있었다. 따라서 다른 미국기업들과 달리 모토롤라는 시장에서의 초기 경쟁 변화에 민감했고 지체없이 전략적 대응을 개발, 실행했던 것이다.
품질관여를 채택한 두 번째 이유는 신속하게 변하는 고객기대들이다. 모토롤라 경 영층은 고객들이 끊임없이 상당한 품질개선을 요구하고 있다는 사실을 알아냈는데, 만일 모 토롤라가 자신의 다양한 사업분야에서 선도적 지위를 지키려면 치열해 가는 경쟁압력과 변 화하는 고객기대에 대응해야 했다. 바로 이러한 대응책이 1986년까지 5년간 품질의 10배 향 상이었다.
품질개선 노력의 처음 3년 동안 모토롤라가 겪었던 주요 문제는 품질에 관한 공통 적인 측정도구가 없었던 점이었다. 사업단위별로 제품의 성격과 복잡성이 매우 다양했으며 하나의 사업단위 내에서도 생산활동과 비생산활동 사이에는 상당한 다양성이 존재했다. 그 결과 고위 경영층은 상이한 여러 활동들에 걸쳐 품질개선을 정확하게 또는 일관성 있게 측 정할 수조차 없었다. 이에 대한 해결책은 품질개선 노력이 3년 이상 지속된 후 1985년에 등 장하였다.
모토롤라의 커뮤니케이션부문(the communications sector)은 "작업단위당 결함수" 라는 공통적인 품질측정치를 개발했다. 여기서 결함이란 고객불만족을 야기시키는 모든 것 으로 정의된다. 작업단위란 사업부나 부서에 따라 정의되는, 산출요소의 논리적 단위이므로 한 뭉치의 장비, 하나의 조립 회로판, 제품사용설명서의 한 페이지, 소프트웨어 코드의 한 행, 한 시간의 노동, 자금의 전송 등이 될 수 있다. 결함과 작업단위에 관한 정의가 다양할 것이지만 품질개선을 측정하기 위한 공통적인 측정치가 등장한 것이다.
커뮤니케이션 부문은 1986년 공통적 측정치를 실행하였는데, 1986년 동안 이 부문 의 품질개선은 품질정의의 일관성이 결여되었던 지난 4년 동안의 전체 개선에 비해 컸다. 이러한 결과는 공통적인 품질측정치의 중요성을 보여주었고 모토롤라로 하여금 기업의 품질 목표를 다시 설정하도록 촉구했다.
1987년 1월 모토롤라의 품질목표는 "1989년까지 품질을 다시 10배 개선하고, 1991 년까지는 100배 개선, 1992년까지는 6 시그마 능력을 달성하는 것"이었다. 또한 1986년 CEO 로버트 캘빈은 고객사업장에 대한 경영자 방문 프로그램을 공식적으로 개시하였다. 결 국 모토롤라 경영층은 모든 조직수준에서 고객에 관한 두 개의 질문을 했는데, 모토롤라에 대해 무엇을 원하는가?와 모토롤라에 대해 무엇을 좋아하지 않는가? 이다. 그리고 각 경영 자는 개선을 위한 추천안들을 포함하는 공식적인 보고서를 제출하였으며 이 프로그램은 1987년 모토롤라로 하여금 기본적인 목표를 총체적인 고객만족으로 언급하도록 유도했다. 모토롤라가 총체적 고객만족으로 옮겨감에 따라 이러한 목표들을 달성하기 위해 모 토롤라는 다음과 같은 5개의 주요한 운용상의 주도정책을 확인했다.
5개의 운용상 주도정책
첫 번째이면서 가장 중요한 것은 1992년까지 모든 제품과 서비스에 대해 6 시그마 품질을 달성하는 것이다. 이는 고객욕구를 충족시키기 위해 디자인 품질의 강조를 의미하며 그 다음 그러한 제품들을 생산하는 과정들이 6 시그마 적합성 품질을 산출하도록 요구한다.
두 번째 주요 주도정책은 주기단축(cycle time reduction)이었다. 기존 제품들에 대 한 주기는 주문의 접수로부터 고객에 대한 제공까지 소요되는 시간으로 정의되지만, 신제품 에 대한 주기는 제품 아이디어를 생각하는 일로부터 첫 번째 선적까지 소요되는 시간이었 다. 이러한 노력의 성공은 휴대용 페이저의 주기가 300:1로 단축된 예에서 볼 수 있다.
비생산과정에서의 주기단축으로서 사업단위들의 결산과 연결재무제표의 작성에 소 요되었던 3-4주를 단지 4일로 단축됨으로써 매년 2000만 달러를 절약했다.
세 번째 주도정책은 제품과 생산의 선도적 지위이었다. 고객문제를 해결하기 위해 제품개발과 생산활동이 협동함으로써 6 시그마 품질을 제공했는데, 결국 모토롤라는 혁신적 이며 선도적인 기술로써 고객의 욕구를 신속하게 충족시키는 데 몰입하였다.
네 번째 주도정책은 이윤개선이었다. 모토롤라는 최대의 장기적 이윤잠재력을 갖고 있는 시장들 속에서 - 현재의 고객욕구를 충족시킬 뿐 아니라 수 년 앞의 고객욕구를 예상 함으로써 - 선도적 지위를 찾아내고 달성하는 데 노력을 기울였다.
다섯 번째이면서 마지막 주도정책은 조직 내부의 참여적 경영과 조직 사이의 협동 이었다. 여기서 '조직 내부'라는 부분은 모든 수준의 모토롤라 종사자들이 시너지효과를 갖 도록 전사적 노력을 촉구하며 '조직들 사이'라는 부분은 상이한 사업단위들 사이의 유기적인 연관을 강조하는 것이다. 모토롤라의 경영층은 내부적 및 외부적 참여가 기업목표를 달성하 기 위해 보다 큰 잠재력을 산출할 것이라고 느꼈다.
물론 이러한 주도정책들은 서로 배타적인 것이 아니며 각 주도 정책은 여러 가지 면에서 다른 것들과 관련된다. 그러나 첫 번째 6 시그마 품질은 다른 것들보다 광범위한 영 향을 미쳤다. 따라서 6 시그마 노력을 좀 더 상세하게 살펴보기로 하자.
6 시그마를 향산 단계들
모토롤라는 두 개의 상호관련된 프로그램 - 생산과정을 위한 것과 비생산과정을 위한 것 -을 개발했는데, 양자 모두 '6 시그마를 위한 여섯 단계'로 불리며 생산과정을 위한 여섯 단계는 다음과 같다. 이러한 단계들은 매우 직선적이고 단순하게 보이며 대부분 기업 들도 이미 각 단계에 대해 어느 정도 진행과정에 있을 것이다. 그러나 모든 단계에서 아주 잘 하고 있으며 6 시그마 품질을 달성한 기업은 거의 없으며 그들은 끊임없는 개선을 통해 각 단계에서 보다 나아져야 한다.
단계 #1 -- 당신의 제품이나 서비스를 확인해 내는 일은 가장 쉬운 단계이며 대부분 기업 들이 이미 하고 있는 일이다. 그러나 여기에 숨어 있는 위험은 기업은 제품을 고객의 관점 이 아니라 생산자의 관점에서 정의할 수 있다는 가능성이다. 모토롤라의 경우 '제품'이라는 개념은 내부고객에게도 적용된다. 따라서 제품에 관한 정의는 회계나 인적자원개발과 같은 활동에 대해서 내부고객과 외부고객을 모두 인식해야 한다.
단계 #2 -- 당신의 고객과 그들의 욕구를 확인해 내는 일은 아마도 대부분 시장지향적 기 업들이 이미 스스로 수년 전부터 해오고 있다고 느낄 것이다. 모토롤라의 경우는 이것은 모 다 직접적인 접촉과 피드백(more direct contact and feedback)을 의미했다. 고객들로 하여 금 모토롤라의 강점과 약점에 대해 말하도록 요구되었으며, 다양한 종사자들이 고객을 방문 하기 시작했다. 각 고객현장의 방문(customer site visit) 결과들은 추구해야 할 개선과 전략 의 분야들을 보여주는 보고서로 정리되었다. 내부고객에 대해서 이러한 과정은 과거에 존재 했던 기능적 장벽들을 제거하기 시작했다.
단계 #3 -- 고객을 충족시키기 위해 기업이 해야할 것을 확인해 내는 일은 간혹 '고객의 소 리'(voice of the customer)를 '기업의 언어'(language of the firm)로 번역하는 일로 묘사된 다. 그러한 번역은 제공된 제품이 바로 고객이 기대하는 것이 되도록 고객의 욕구와 기대를 디자인 명세로 구축하는 일을 필요로 한다. 일부 경우에서 종사자들은 새로운 기법들을 습 득하기 위해 추가적 훈련을 받아야 하며 다른 경우에는 새로운 기계나 생산과정들이 필요하 다. 그러나 모토롤라에서 고객의 소리는 대부분 변화을 주요 추진력이었다. 많은 경우 이것 은 모토롤라로 하여금 수년 앞서서 고객의 욕구와 기대를 예상하도록 요구했다.
단계 #4 -- 모토롤라 여섯 단계 중에서 처음 세 개는 외부지향적(고객지향적)이지만 나머지 세 개는 내부지향적, 즉 가치창출과정을 개선하려는 것이다. 간혹 정책, 절차, 업무처리 방법 들은 시간이 흐름에 따라 등장했다 발전하지만 결국 행동적이나 기술적으로 진부화되어 심 각한 비효율성을 갖게 된다.
가치부가과업들(value added tasks)을 분해함으로써 단계 #4는 완전한 조직감사 (organizational audit) 또는 진단적 평가가 된다. 일단 과업이 분해되면 결함률과 주기가 정 확하게 계산될 수 있으며 그 다음 실책의 원인을 분리하여 교정할 수 있게 된다.
단계 #5 -- 이 단계는 과정에 가치를 기여하지 않는 활동들을 제거하여 낭비를 줄여야 하 며, 가치를 부가하는 활동들도 개선하기 위해 분석되어야 한다. 아마도 직무재설계나 단순화 가 필요하거나 새로운 방법론이나 기술, 전혀 다른 훈련 프로그램이 필요할 수 있다. 이 단 계가 바로 6 시그마 적합성 품질이 도입되는 곳이다.
모토롤라는 품질문제의 약 20%가 종사자 자신에 의해 야기됨을 발견했는데 보다 나은 훈련, 종사자 권한위양, 참여, 부서간 팀활동 등으로 개선될 수 있다. 그러나 마머지 80% 정도는 사용되고 있는 시스템과 과정들에 기인한 것으로 재설계, 새로운 기술, 공급자 파트너 정신으로 극복될 수 있다.
단계 #6 -- 마지막 단계는 업무처리의 이전 방법으로 되돌아가지 않고 지속적인 개선이 이 루어지도록 가치창출과정을 모니터하는 일이다. 결함수나 주기 등과 같은 주요 기준들을 추 적하기 위해 통계적 품질관리가 사용되는데, 모토롤라의 목표는 모직 내 각 개인이 자신의 과업을 평가하고 지속적인 개선을 위해 노력하는 것이다. 이러한 측정과 분석 시스템은 변 화와 수정의 가치에 대해 개인적 피드백을 제공하는 데 필수적이다.
모토롤라 품질노력의 혜택
지난 4년 동안 품질개선 프로그램으로부터 모토롤라가 얻은 혜택은 대단하다. 6 시 그마 노력의 처음 4년간 결함감소만으로 생산활동에서 실현한 누적절약분은 15억 달러였다. 198년대 초 결함률을 1990년의 것과 비교하면 1990년 한 해의 결함률 감소는 5억 5000만 달 러를 절약했다. 아직 실현되지 않은 비생산과정의 잠재적 절약분은 10억 달러로 추정된다. 모토롤라 성공사례의 많은 부분은 생산과정에서 나온다. 세룰러폰(미니택)의 생산에 서 품질개선 팀은 결함률은 4:1로 감소시켰고 주기는 30:1로 단축했고 신뢰성에서는 10:1로 개선하였다.
비생산과정들에서도 성공사례가 나타났다. 반도체장비의 주문처리에서 품질개선은 주문입력 오류의 문제를 해결했는데, 주문입력을 전산화하여 1985년의 분기당 반품요구 525 건을 1987년 분기당 63건으로 감수시켜 170만 달러를 절약했다.
모토롤라는 많은 활동부문에서 6 시그마 품질목표를 달성했기 때문에 이제 여유를 갖었다고 생각되기 쉽지만, 실제 모토롤라의 최근 품질목표는 8 시그마 품질수준을 달성하 는 것이다.