고객배려를 통한 고객유지
고객중심의 품질이나 고객만족을 초점으로 하고 있는 많은 기업에 있어서조자 새로 운 고객을 획득하고 그들에게 판매하는 일은 여전히 기존고객을 지키고 장기고객의 관계를 유지하는 일보다 우선한다. 여러 산업분야에 걸쳐서 새로운 고객을 획득하는 데 소요되는 비용은 대체로 기존고객을 유지하는 데 소요되는 비용에 4배 내지 5배 또는 6배에 이르며 그에 따라 기존고객에 대한 매출보다 신규고객에 대한 매출이 수익성에서 크게 뒤진다.
연구자들과 일부 서비스 관리자들이 기존고객들(existing customers)을 우선 돌보 는 일의 중요성을 인식한 것은 아주 최근의 일이다. 서비스 관리자들은 고객배려와 마케팅 모두에 대해 책임을 질 필요가 있는데, 그것은 대규모 주문을 하거나 기업에 대해 긍정적 이미지를 창출하는 주요 고객들과 관계를 갖는 것은 바로 그들이기 때문이다. 고객이 긍정 적인 이미지를 갖는 일은 다른 잠재고객들을 위해서도 중요한 일이다. 따라서 고객을 유지 하고 그들과의 거래관계를 계속하는 일은 기업수익성에 매우 큰 영향을 미치는데, 이를 위 해서는 전사적인 고객배려가 필수적이다.
즉 고객을 중심에 둔다면 고객배려와 불평처리는 모든 서비스 관리자들의 과업과 품질개선에 핵심이 될 것이다. 그러나 많은 기업들의 서비스 관리자들은 이것을 다른 부서 (특히 자신의 과업을 지원하는 부서 이외의 여타 부서)들의 일로 간주한다. 미래에 대한 투 자로서 고객들을 돌보라. 움추려드는 시장에서 국제경쟁의 증대는 '방어적 마케팅'에 대한 관심을 야기시키는데, 예를 들어 소규모 점포든 정비공장이든 일단 잃어버린 고객을 되돌아 오게 하는 일은 어렵고 비용이 많이 든다. 대체적으로 새로운 고객을 획득하기보다는 이전 고객을 유지하는 것이 훨씬 저렴하고 용이하다.
기업들은 왜 (단골)고객을 잃는가? 한 연구보고에 따르면 그 이유는 주로 가격문제 가 아니라 다음과 같다.
(표1) 기업들은 왜 고객을 잃는가? 사망 1% 다른 지역으로 이사 3% 경쟁자들이 빼앗아 감 5% 다른 곳의 저렴한 가격 9% 불평에 대한 불만족스런 처리 14% 판매자 측의 관심 부족 68%
앞에서 언급한 바와 같이 자신의 고객을 돌보는 일은 수익성이 있다. 새로운 고객 들을 획득하는 일은 더 흥미로울지 모르지만 대체로 비용이 많이 소요된다. 한 가지 예로서 신용카드회사가 고객을 잃는 일의 코스트를 검토한 해외보고를 살펴보자. 즉 새로운 고객 1 명을 유치하는데 평균 30파운드가 소요되며, 첫 해의 순이익은 18파운드, 둘째 해의 순이익 은 24파운드, 셋째 해의 순이익은 26파운드, 넷째 해의 순이익은 29파운드, 다섯째 해의 순 이익은 33파운드였다. 시간이 경과함에 따라 고객은 서비스 기업에게 점차로 많은 가치가 있다. 그리고 고객을 잃을 때의 코스트는 미래 순이익을 현가로 할인함으로써 계산할 수 있 는데, 그러한 코스트가 매우 높은 것으로 밝혀졌다. 이러한 점은 고객배려를 직접비용이 아 니라 미래 수익을 위해 오늘의 자원을 사용하는 투자로 간주해야 함을 의미하는데, 불행하 게도 전통적인 회계보고서나 재무보고서는 고객상실의 비용이나 고객배려에 대한 투자를 관 리자들에게 보고하지 않고 있다.
톰 피터스는 자신의 저서(A passion for excellence)에서 탁월한 기업들이 고객불 평을 평생 친구를 만들 황금의 기회로 간주했음을 지적했는데, 고객배려는 몇 가지 이유에 서 기업에게 매우 수익성 있는 일이다.
① 기존고객들에게 봉사하기가 더 용이하다. 사람들 사이의 관계와 신뢰가 이미 존재한다. ② 기존고객들은 지속적인 소득의 원천이다. 고객을 잃을 때 소득의 괴리가 생길 것이다. ③ 오랜 고객들은 서비스 기업을 개발하기 위한 아이디어의 주요 원천이다. ④ 만족한 고객들은 기업과 그 서비스에 관해 긍정적 구전을 한다. 이것이 최선의 마케팅이 다.
고객배려을 위한 실무지침
적극적인 고객배려의 일환으로서 관리자와 종사자들은 고객과의 대화를 형성하고 그들과 장기적 관계를 구축해야 하는데, 다음과 같은 지침을 제시할 수 있다.
① 성공적인 기업들은 고객들에게 경청하고 고객요구에 순응하려고 노력한다. -- 전통적인 고객 및 시장 실사는 충분하지 않기 때문에 성공적인 기업들은 고객요구를 경청하기 위한 많은 경로를 갖추어야 하며, 고객들이 불평하거나 개선 아이디어를 자발적으로 표현하도록 격려해야 한다. 즉 긍정적이든 부정적이든 고객들이 자신의 생각을 말하기 쉽게 만드는 일 이 중요하다. 더욱이 최선의 경청경로는 고객들과 지속적인 접촉 속에 있는 종사자들인데, 경청과는 별도로 그들은 고객요구들에 관해 수집된 정보에 따라 신속하게 변화하는데 능숙 했다.
② 성공적인 기업들은 고객배려가 가져올 것에 관한 비전을 갖고 있다. -- 모든 종사자들이 이해할 수 있도록 단순한 모습으로 조직전체에 커뮤니케이션될 비전들이 필요하며, 이것은 1회성 행사가 아니라 지속적인 과정이다.
③ 성공적인 기업들은 비전을 근거로 하여 고객배려를 구체적으로 정의한다. 점검과 평가의 형태로 사후관리하는 일도 성공공식의 일부이다. -- 성공적인 기업들은 대체로 고객들을 지 향하는 목표나 활동의 형태로 자신의 비전들을 더욱 자세히 정의하였는데, 이러한 일은 고 객배려를 점검하고 사후관리하기 위한 선행조건이다.
④ 성공적인 기업들은 서비스 마인드를 가진 종사자들을 신중하게 고용하고 그들에게 지식 과 숙련을 사용하기에 필요한 훈련과 권한을 제공한다. -- 그들은 모집에 많은 시간과 비용 을 지출했고 여러 번의 장시간 면접을 실시하였다. 교육과 학교졸업장은 별로 중요하지 않 고 결정적이지도 않으며, 과업과 고객들에 대한 태도가 대체로 교육보다 더 중요하다.
모든 기업들은 종사자들에게 필요한 권한을 제공하는 일을 강조한다. 관리자들은 종사자들에 의존해야 하며 동시에 실패도 허용해야 한다. 실수를 인정하지 않는다면 누구도 새로운 것을 시도하지 않을 것이다.
⑤ 성공적인 기업들은 고객배려에 관련하여 각별한 노력을 기울인 종사자에게 보상을 제공 한다. -- 고객배려를 격려하기 위한 보상 시스템을 설계하는 일은 중요하다. 고객들과의 사 소해 보일 수 있는 것도 보상하는 일은 낮은 지위의 과업일지라도 일에 대한 종사자들의 자 부심을 증대시킨다. 더욱이 관리자들의 인정과 감사의 표시가 화폐적 보상보다 효과적인 경 향이 있다.
고객배려를 개선하기 위한 기법
최근 진실의 순간이라는 개념은 마케팅과 서비스 분야에서 많은 관심을 끌고 있다. 진실 의 순간이란 "고객이 서비스 기업과 직접 교호작용하는 동안의 시간"으로 다소 넓게 정의될 수 있는데 종사자와 실체적 환경을 포함하여 고객이 교호작용할 수 있는, 서비스 기업의 모 든 측면들을 포괄한다.
관리자와 종사자들이 그들의 고객배려를 개선하기 위해 사용할 수 있는 단순하고 비용효과적인 기법으로는 CIT(critical incident technique)가 있는데, 여기서 '중요한 사 건'이란 바로 진실의 순간에서 품질에 관한 고객지각에 영향을 미치는 특별한 또는 문제성 의, 미묘한, 불쾌한 사건이며 서비스 품질에 관한 고객지각을 구체화하는 것 또는 고객들에 게 서비스를 상징화하는 것이다. '중요한 사건'은 대체로 고객들이 경험하는 잘못된 경험이 지만 특히, 종사자들이 기대보다 높은 서비스를 제공했기 때문에 고객들을 감동시키는 경험 들이 될 수도 있다.
중요한 사건은 대체로 고객으로 하여금 불평하게 만드는 것들인데, 고객관계에 있 어서 중요한 사건들을 조사한 바에 따르면 기업이 단지 인정과 사과만으로 반응해도 전체경 우의 90%에서 불만족이 제거될 수 있었다.
한편 공급자에 대해 문제를 경험한 고객들의 70-95%가 불평을 하지 않는다. 그들은 불만족한 상태로 남아 있으면서 부정적인 구전을 확산시키며 공급자를 바꿀 것이다. TARP 에서 실시한 조사에 따르면 불만족한 사람들 중에서 단지 4%만이 이를 서비스 공급자에게 전달하며, 불만족한 고객들은 평균 10명의 다른 사람들에게 서비스/서비스 제공자가 얼마나 나쁜지를 이야기한다.
불평하는 고객은 아주 드물기 때문에 단지 불평들을 경청하는 관리자들은 대부분의 문제들을 놓친다. 따라서 기업은 적극적으로 불만족한 고객들을 찾아나서 그들이 불평을 하 기 쉽도록 격려하고 불평을 경청해야 한다.
한편 품질에 관한 고객들의 지각은 대체로 사건 자체보다도 종사자들이 그들의 불 만족과 불평을 처리하는 방법으로부터 더 많은 영향을 받으며, 고품질 서비스의 실체를 밝 혀주는 것은 바로 고객불평에 대한 서비스 기업의 반응이다.
또한 예방과는 별도로 관리자의 과업은 종사자들이 고객불평과 중요한 사건들을 즉 시 처리할 충분한 권한을 갖게 하는 일이다. 종사자들이 상사에게 보고하고 고객이 보상소 식을 듣기 위해 기다리는 일은 사건을 좋은 품질지각으로 바꾸기보다는 오히려 나쁜 품질지 각으로 바꾼다. 이러한 일은 고객에게 진정한 배려를 커뮤니케이션하지 않는다.
많은 기업들은 침묵하는 고객들이 만족한 고객들이라고 믿는다. 그러나 불평이나 개선충고의 수를 감소시키기보다는 증대시키는 일은 -- 그 다음 불만족에 대해 무엇인가 수 행하고 고객유지의 가능성을 높일 수 있기 때문에 수익성이 있다. 많은 불평이 제기되는 기 업이 반드시 나쁜 기업은 아니다. 오히려 그들은 고객과의 대화를 잘 수행하고 있을지도 모 른다. 그럼에도 불구하고 관리자와 종사자들의 성과는 대체로 불평의 빈도를 근거로 평가되 는 안타까운 실정이다.
기업은 중요한 사건에서 고객과 대화와 조정을 모색해야 한다. 여기서 조정은 사고 하기, 발생한 일에 대해 유감을 표시하기, 보상하기, 공감하면서 여러 가지 방법으로 '배려 한다는 사실'을 나타내기를 포함한다.
한편 CIT의 주요 이점은 중요한 사건들에 관한 상세한 과정묘사를 고객이 지각하는 대로 창 출하여 위기관리의 근거를 창출하는 것이다. 이를 위해 고객들에게는 다음 질문을 하고 응 답들을 집단화하여 대응책을 모색한다.
. 어떤 구체적인 사건들이 고객을 만족시켰는가? 일선종사자들이 어떻게 행동했으며 이러한 상황들에게 어떻게 행동했는가?
. 어떤 구체적인 사건들이 고객을 불만족시켰는가? 일선종사자들이 어떻게 행동했으며 이러 한 상황들에게 어떻게 행동했는가?
. 근저의 사건들과 행동이 유사하게 고객을 만족 또는 불만족시켰는가?
. 상이한 서비스 기업들에 공통적으로 만족과 불만족의 원인이라고 간주될 행동패턴이 있는 가?
① 집단1: 핵심 서비스(호텔방, 레스토랑의 식사, 탑승 등)의 제공에 있어서 실패 - 최선의 기업들에서조차 발생할 수 있는 불가피한 실책들인데, 실책 자체 이상으로 종사자들이 그러 한 불평을 수용하고 처리할 수 있는 능력과 자발성이 서비스 품질에 관한 고객의 지각을 결 정한다.
② 집단2: 조정된 서비스에 대한 고객요구 대응행동 - 고객이 '특별한 욕구/열망'이라고 보 는 것들이 기업의 관점에서는 상례적일 수 있기 때문에 '조정된'이란 고객의 관점을 근거로 한다. 중요한 것은 그의 '특별한' 욕구가 어떻게 충족되고 있는지에 관한 고객의 지각이다.
③ 집단3: 고객들이 기대하지 않던 종사자 측의 자발적인 행동 - 만족스러운 사건들은 즐거 운 놀라움(특별한 배려, 왕같이 섬김, 주문 외 추가제공)을 포함하며 불만족스런 사건들은 비정함, 절도, 차별대우, 홀대를 포함한다.