불과 수년전까지만 해도 품질에 대한 최고경영층의 관심은 자신만의 지적인 놀음에 불과했으나 그것은 오늘날 품질은 전략적 리더십을 통해 최고경영층의 개인적 관여를 바탕 으로나 성취될 수 있는 것이다.
즉 품질개선이라고 할 때 그것은 이제 단순히 한 프로그램 이 아니라 조직문화와 업무방식에 있어서 완전한 변화를 의미한다. 비록 품질개선 주도들이 최고경영층의 관여없이 수행될 수 있으나 그러한 경우에는 상당하고 지속적인 변화를 가져 오기 어렵다. 그것은 바로 품질관리에서 우리가 추구해야 할 목표는 관리자의 변화보다도 더 지속적인 문화와 시스템을 확립하는 것이기 때문이다.
관리자들이 단순히 품질의 중요성을 언급하고 종사자들에게 품질문제에 보다 많은 관심을 갖도록 요구하는 것만으로는 충분하지 않다. 제대로 성과를 거두기 위해서 품질개선 은 조직화되고 관리(품질전략과 품질시스템들이 존재)되어야 한다. 품질개선은 모든 사람들 을 포함하며 그들이 헌신해야 하는 네트워크내의 팀워크에 달려있다.
따라서 이번호에서는 품질개선에 있어서 경영층의 역할과 기여, 내부적 마케팅을 통해 메시지를 조직내의 모든 사람들(공급자들과 여타의 파트너들을 포함)에게 전파하는 방 법, 사업개념을 어떻게 부서와 팀들에게 명백하게 언급된 목표로 전달할 수 있는지를 살펴 본다.
최고경영층의 역할
제조기업에는 물론이지만 서비스 조직에 있어서도 품질정책에 대한 책임과 관여는 결국 최고경영층의 과제일 수밖에 없으며, 이런 관점은 ISO 9004-2에도 잘 반영되어 있다. 그럼에도 불구하고 많은 조직 내에서 품질개선은 간혹 최고경영층의 관심을 환기시키고 그 러한 아이디어를 믿게 만들어 전폭적인 지지를 얻어내야 하는 열광자들에 의해 촉발되지만, 최고경영층은 여전히 말뿐이고 품질문제를 위임하여 스스로 회피하려고 한다.
종사자들은 대체로 경영층의 행동을 보고 그들을 판단하며 무엇이 그들에게 중요한지를 간혹 경영층 자 신보다 잘 안다. 따라서 말뿐인 품질정책만으로는 충분치 않으며 최고경영층이 전폭적으로 관여해야 한다.
즉 품질개선은 지시만으로 달성될 수 없으며 경영층의 태도와 행동에 있어서 변화 가 중요하다. 그들은 품질개선에 관한 회합이나 기타 활동에서 능동적인 역할을 맡아야 하 며, 개선에 대해 종사자들을 보상해야 한다.
또한 모든 수준의 관리자들은 품질개선에 우선 순위를 두도록 격려되어야 한다. 일찍이 Kahn이 "품질은 최고경영자에게서 시작되고 그것이 전부"라고 언급했듯이 품질주도는 조직내 누구에 의해서도 시도될 수 있으나 반드시 경영층 이 관여해야 한다. Kahn에 따르면 과거의 산업사례로 볼 때 경영층이 관여하지 앟는 품질투 자는 종사자들의 20%에게 영향을 미치는 데 불과했지만 경영층이 충분히 관여했을 때에는 80%에 이르렀다.
품질전략과 내부마케팅
이제부터 관리자들은 단순히 생산공정을 통제하기 위한 노력으로서 좁은 의미의 품 질에 관해 생각하기를 멈추어야 한다. 그들은 고객들의 진정한 욕구와 선호에 관해 진지하 게 생각하기 시작하고 품질은 해결해야 할 문제가 아니라 새롭고 유용한 경쟁적 기회임을 인식해야 한다.
그러나 많은 관리자들은 그들이 취해야 할 엄청나게 많은 변화에 대해 혼란스러워 하고 주눅이 드는데, 그것은 바로 품질문제에 관한 많은 서적, 기법, 강연 등이 한 번에 모 든 것을 변화시켜야 한다는 착각을 야기시겨 그들에게 용기를 주기보다는 좌절하게 만들기 때문이다.
품질개선은 대체로 여러 수준에 있어서 재조직, 팀워크들에서 새로운 절차와 변화 를 필요로 하지만, 지나치게 상세한 계획을 수립하는 일은 위험하다. 그리고 모든 수준의 관리자들은 품질개선이 자기 분야에서 품질의 현상태를 진단하는 것으로부터 시작해야 한다 는 단순한 원리를 잊지 말아야 한다.
물론 품질진단방법에는 단순한 것으로부터 ISO 9000, BS 5750, the Malcolm Baldrige National Quality Award, the Wel-Qual framework에 근거한 프레임워크들과 같이 보다 정교한 방법들이 있다. 진단이 있은 후 비로소 관리자들은 품질 개선의 전략을 개발할 수 있게 되지만, 물론 여기서도 종사자들이 감당할 수 있는 정도로 속도조절이 필요하다.
또한 품질개선을 전략적 계획수립은 조직내에 존재하는 변화장애들을 부각시킬 것 이다. 변화에 대한 저항이 보편적인 세 가지 이유는 변화의 결과에 대한 불확실성, 기득권 의 포기 회피, 즉각적 변화에 포함된 문제와 어려움의 인식 등인데, 전략개발은 변화장애들 을 확인해 내고 대응책을 설계하는 일을 포함한다. 또한 계획초기 단계에서 관련된 종사자 들을 포함시키는 일은 그들의 유용한 통찰들을 반영할 수 있고 그들이 변화를 수행하는 일 을 도와준다.
한편 내부마케팅은 사업개념을 종사자들에게 정보를 제공하고 설득하여 그들의 동 의와 자발적인 협동을 구하려는 목적을 갖고 있으나 구체적인 목표들은 다음과 같이 요약할 수 있다.
. 현재 진행중인 것들을 명백하게 하기 위해서 . 작업태도에 영향을 미치기 위해서 . 내부고객 및 외부고객에 대한 행동을 변화시키기 위해서 . 관여도를 높이기 위해서 . 외부고객들과의 커뮤니케이션을 개선하기 위해서 . 내부고객들 사이의 커뮤니케이션을 개선하기 위해서
결국 관리자들은 기업내 다른 종사자들에게 모범을 제공한다는 점에서 내부마케팅 에서 중요한 역할을 담당하며 내부마케팅은 고객의식적인 종사자들을 만들어 내기 위한 관 리전략이다. 여기서 경영층의 과업은 내부마케팅 과정을 격려하고 자극하는 것인데, 기업의 정보시스템이 대체로 품질메시지를 전파하기 위한 경로를 갖고 있으므로 새로운 품질사고를 내부적으로 마케팅하는 데에는 많은 비용이 소요되지 않는다. 물론 품질목표들도 내부적으 로 마케팅되어야 한다.
품질목표와 품질전략의 실행
종사자들이 품질개선에 열광적이 되고 관여하기 위해서는 그들이 자신의 노력을 통 해서 달성할 수 있는 목표가 있고 목표달성의 정도에 대한 측정이 뒤따라야 한다. 따라서 관리자들은 외부고객을 지향하여 명백하게 정의된 목표를 개발해야 하며, 간혹 내부고객을 만족시키기 위한 목표를 설정할 경우에도 그것이 외부고객과 분명한 연관성을 갖도록 유념 해야 한다.
관리자들의 또다른 과업중의 하나는 목표들을 하위목표로 나누어 여러 하위과정의 종사자들에게 제시하는 일이다. 우리는 Florida Power and Light가 전반적인 목표를 나누어 조직내 모든 수준에서 측정가능하게 만들기 위해 Quality Function Deployment(QFD)를 사용 했던 기업으로 기억하고 있을 것이다.
물론 각 기업은 자신의 목표를 스스로 결정해야 하지만, 자신을 다른 기업과 비교 할 수 없다는 뜻은 아니다. 즉 우리는 벤치마킹에 의존할 수 있는데, 특정한 분야에서 예외 적이라고 생각되는 기업(반드시 경쟁자이거나 동종업자일 필요는 없음)을 선정하고 그에 대 비하여 자신을 측정할 수 있다. 예를 들어, 우리가 고객불평을 신속하고 원만하게 처리하는 데 탁월한 기업에 관해 알고 있다면 그의 접근방법을 배우는 것을 우리의 목표로 삼을 수 있는 것이다.
한편 품질전략을 수행하는 데 있어서는 모든 종사자의 관심과 관여가 필수적이며, 우리는 American Express의 네 단계 프로그램을 참고할 수 있다.
첫 단계는 다양한 부서로부터 사람들을 모아 'quality improvement groups'를 구성 하는 일이다. 품질문제에 초점을 두는 것과는 별도로 집단구성원들은 서로의 직무에 대해 상당히 배우고 집단으로 일하는 훈련을 받는다.
두 번째 단계는 내부적 마케팅을 통해 조직 전반에 걸쳐 'quality message'를 확산 시키는 일이다. 종사자들은 포스터, 뱃지 등을 통해 품질프로그램에 관해 끊임없이 환기되 며, 품질에 대한 지속적인 교육과 훈련을 받는다.
세 번째 단계는 품질목표들을 설정하는 일이다. 모든 종사자들은 그에게 요구되는 것을 알고 목표와 목표의 이유들을 이해해야 한다.
네 번째 단계는 모든 사람들이 품질실책의 비용을 알게 하는 것이다. 품질실책들을 금액으로 표시하는 일은 품질개선을 반대하는 사람들을 설득하는 데 도움이 된다.
이러한 프로그램은 품질전략을 수행하는 방법에 관한 한 가지 예를 보여주지만 내 부고객 외에도 하청업자와 파트너들을 포함시키면 더욱 효과적이다. 또한 품질훈련과 함께 종사자들의 아이디어와 제안들은 품질개선에 크게 기여할 수 있다.
제안제도를 갖고 있는 많은 일본기업들은 종사자들의 90%가 개선안을 내고 있으며, 이러한 제안들의 95% 이상이 수용되고 실행된다. 이들 중 많은 것들이 작고 중요하지 않게 보이지만, 합쳐져서 품질전략 에 대한 관여를 높이는 데 매우 중요하다.