탁월한 고객서비스를 근거로 하여 훌륭한 성과를 내고 있는 제조기업들은 자신의 경쟁우위를 정의하는 데 비교적 용이하다. 예를 들어, "최첨단의 통신기술", "낮은 생산원가와 저가격", "완벽한 아프터 서비스" 등이다. 그러나 서비스기업들에게 그들이 어떻게 경쟁하는지 묻는다면 대체로 "서비스상에서"라고 응답하며 추가적 설명을 요구하면 "가격에 대한 고객가치", "종업원들의 고객접점 관리", "편의성", "품질" 등을 언급할 것이다. 그러나 이러한 표현들은 성공적인 경쟁포지셔닝 전략을 반영하는 듯하지만 사실은 매우 인위적이며 실속이 없는 위험한 경쟁전략이다. 많은 기업들은 스스로 경쟁에 관해 충분히 알고 있다고 가정하는 우를 범하고 있는데, 그것은 그들이 일상적으로 경쟁환경을 알고 있으며 업계지를 구독하는 등 최신 정보를 얻 고자 노력하고 있기 때문이다.
더욱이 정교한 고객조사 프로그램들을 운영하는 기업들은 충분한 시장정보를 갖고 있다고 착각하기 쉽다. 그러나 적절하게 수집된 고객 피드백조차 도 경쟁력을 개선하기 위해서 충분한 근거가 되지 못한다.
다소 생소하지만 경쟁우위를 달성하거나 유지하기 위한 새로운 접근방법의 하나가 벤 치마킹인데, 그것은 문자 그대로 다른 사람(기업)으로부터 학습하는 일을 의미하며 조직내 에서 약점을 개선시킬 유일한 목적으로 가용한 최선의 실무를 확인하려는 것이다.
간혹 자 신이 실시한 고객조사나 종업원 실태조사 등은 관점이 제한되거나 현실의 모습을 공정하게 평가하기에 충분한 정보를 제공하지 못하기 때문에 벤치마킹을 중요한 도구이다.
벤치마킹의 과정은 대체로 (표1)과 같이 여덟 단계로 구분할 수 있다.
(표1) 벤치마킹의 기본 단계들 -------------------------------------------------------------------------------- 1) 개선이 필요한 과정을 확인한다. 2) 과정을 측정한다. 3) 전산업에서 최선을 실무를 탐색한다. 4) 벤치마킹 파트너를 선정한다. 5) 자료를 수집한다. 6) 격차를 확인한다. 7) 장래 성과수준을 계획한다. 8) 발견점들을 고객만족 전략에 통합한다. --------------------------------------------------------------------------------
1) 개선이 필요한 과정을 확인한다. -- 당신은 우선 고객이 경험하는 사이클과 서비스 의 생산 및 전달 사이클을 분석함으로써 당신의 핵심과정이 무엇인지를 확인해 내고 어떤 부분에서 개선이 필요한지를 이해해야 한다. 사이클 분석의 예를 들면, 제품개발이라면 신 제품개념으로부터 시제품의 제작까지일 것이며 고객불평이라면 접수로부터 문제해결까지, 주문이라면 주문으로부터 대금결제까지가 될 것이다. 또한 핵심과정이란 개선을 통해 고객 에 대해 부가가치를 제공하는 데 최대잠재력을 갖는 과정을 말하는데, 초점집단이 활용될 수 있다.
구매부서, 회계부서와 같이 특정한 부서가 아니라 반드시 그러한 부서내에 속해 있는 사람들이 하고 있는 '일'을 벤치마킹하도록 해야 한다.
2) 과정을 측정한다. -- 당신은 선정한 과정을 경쟁자의 과정과 비교해야 하는데 비교 를 위해서는 측정해야 하며 측정은 원가, 품질, 시간을 포함한다. 만일 이러한 측정이 없 다면 당신은 "왜 고객불평 처리과정을 벤치마킹할 필요가 있는가?"하는 질문에 대답할 수 없을 것이다.
즉 고객불평 처리과정의 비용들(보상, 노동력, 소모품 등), 서비스의 품질 (처리후의 고객피드백), 그리고 관련시간(불평접수와 처리 사이)을 규명함으로써 당신은 경쟁자들과 구체적인 비교를 할 수 있게 된다.
3) 전산업에서 최선의 실무를 탐색한다. -- 우수한 성과를 거두고 있는 최고의 조직들 을 탐색해야 하는데 예를 들어, 국내의 언론기관과 단체들이 선정하는 우수상품(히트상 품), 우수기업 등의 수상자들을 볼 수 있다(표2 참조).
(표2) 미국에서 부문별 최고로 인정받는 조직들 -------------------------------------------------------------------------------- 벤치마킹 방법: AT&T, Digital Equipment, Ford, IBM, Motorola, TI, Xerox 고객만족: L.L. Bean, Federal Express, GE Plastics, Xerox, Miliken, MBNA 대금청구: American Express, MCI, Fidelity Investments 유통 및 물류: L.L. Bean, Wal-Mart 종업원 재량: Corning, Dow, Miliken, Toledo Scale 건강관리 프로그램: Allied-Signal, Coors 마케팅: Procter & Gamble 품질측정: AT&T, IBM, Motorola, Westinghouse, Xerox 공급자 관리: Bose, Ford, Levi Strauss, 3M, Motorola, Xerox --------------------------------------------------------------------------------
많은 사람들은 제조기업에서 발견된 품질개선 기법들이 서비스기업들에게 이전되기 곤 란하다고 생각하지만, 그것이 제품을 생산하는 공장이든 서비스를 제공하는 백화점이든 핵 심과정들은 방법, 원재료, 사람에 달려 있다. 양자 모두에서 과업은 이러한 요소를 결합해 서 완성되며, 경영진은 어디에 그의 노력을 집중시켜야 할지 결정해야 한다. 단지 제조기 업자들이 기계류와 재료를 강조하는데 반해 서비스기업은 사람들을 우선시할 뿐이다.
당신은 고객과 그들의 기대에 적합한 주요 예들을 선정해야 한다. 어떤 최고 성과자들 의 절차들이 당신의 것과 유사한가? 누구를 벤치마킹할 것인가에 관해 추천받기 위해 협회 와 접촉하는 등 여러 벤치마킹 자원들을 접촉해야 할 것이다. 당신이 벤치마킹하고 있는 과정과 관계 있는 전문 출판물(인적자원 실무를 벤치마킹하기 위해서 인사문제 잡지들)을 구독하는 일도 필요하다. 수상자들과 특종기사화 되고 있는 기업들을 주목해서 보는 것도 도움이 될 것이다.
4) 벤치마킹 파트너를 선정한다. -- 가능하다면 잠재적 파트너와 접촉하여 허락과 협 조를 얻어야 한다. L.L. Bean사(90%가 우편주문판매)는 높은 수준의 고객만족을 유지하는 것으로 인정받는 세계적 선도자이며 (그들 업무의 90%가 카탈로그 우편주문 판매를 통해서 이다.) 여러 가지 구체적인 기능들의 우수성으로도 유명하지만 직접적인 경쟁관계의 조직, 자기가 왜 벤치마킹을 하고 있는지 모르는 조직, 기꺼이 호혜관계를 갖지 않으려는 조직들 과는 벤치마킹에 동의하지 않을 것이다.
미국 공군 또는 국방성과 같이 다양한 조직들이 벤치마킹 지원요청을 하면 L.L. Bean 사는 그들 자신의 무엇이 우수하고 이 주장을 어떻게 확인할 수 있는지 묻는다. 예를 들면 L.L. Bean사는 "당신회사가 고객만족의 어디에서 우수한가?" 묻을 수도 있다. 또 "당신의 실태조사에서 최고 고객만족 점수들은 어떠했었는가?" 묻는다.
그렇다면 L.L. Bean사는 누구를 벤치마크하는가? 그들은 어떤 특정 산업에 초점을 두 는 것 보다 오히려 특정한 과정에서 정통한 회사를 찾는다. L.L. Bean사는 개선하려는 구 체적인 과정들을 위해서 Milliken, Degital Equipment, IBM과 같은 회사들을 찾아내 벤치 마킹했다.
5) 자료를 수집한다. -- 벤치마킹에서 가장 통상적이고 귀중한 자료 수집도구는 현장 방문인데, 대체로 다음과 같은 지침을 따라야 한다.
① 접촉하기에 가장 적합한 사람을 결정한다. 잠재적 벤치마킹 파트너가 공급업자 또 는 고객이면 친한 사람 또는 판매원, 거래처 관리자를 접촉한다. 그한테 방문을 약속하는 일을 지원해 달라고 부탁한다. 산업 최고의 관행을 발굴하는데 대한 관심을 강조한다. 전 문적인 방법으로 행한다면 정보의 공유를 통해서 상호 이익의 발판이 마련될 것이다.
② 방문의 지침으로 사용하기 위해 관심의 논제 영역을 개관한다.
③ 당신측 내부운영의 성과와 절차가 이해되고 측정될 수 있도록 서류화하고 있음을 확신시킨다.
④ 미리 회사에 관한 모든 유용한 관련자료들을 얻어 검토한다.
⑤ 다음을 포괄하는 질문목록을 준비한다.
a. 최고관행(현행 또는 계획된 것)
b. 비용, 품질, 시간을 포함한 측정치들
⑥ 조사되고 있는 과정에 직접 관련된 세 사람의 팀을 구성한다. 한 사람은 질문을 하 고 한 사람은 대답을 기록한다. 그리고 세 번째 사람은 다음 질문을 생각한다. 질서 정연 히 인터뷰를 실시하여 모든 관련 자료와 정보를 수집한다.
⑦ 중요한 점들을 기억해서 현장방문후 재확인한다. 소형 카세트 녹음기는 현장 방문 후 개최될 보고회의에 유용하다. 누락된 정보를 획득하기 위해서 정보를 명료화시키고 사 후관리 방법을 계획한다.
⑧ 당신측의 해당 내부 자료를 토의하기 위해 준비하고, 필요하면 추가 정보도 준비한 다. 적절하다면 상호방문을 제의한다.
⑨ 방문후 가능한 빨리 팀구성원에게 보고한다. 그 토의는 수취한 정보는 물론 일반적 인 관찰 결과를 포괄해야 한다.
⑩ 서면 보고서로 방문결과를 보고한다. 벤치마킹 파트너에게 시간과 협조에 대해 직 접 및 서면으로 감사드린다.
6) 격차를 확인한다. -- 산업선도자의 장점과 당신의 성과를 비교함으로써 플러스 또 는 마이너스의 격차를 발견할 것인데, 처음에 채택한 선정기준들 때문에 플러스 격차는 거 의 없을 것이다. 마이너스 격차는 실질적인 개선기회를 나타내기 때문에 중요한데, 파트너 가 당신이 그러한 격차를 좁히는데 도움을 줄 어떤 방법을 사용하는지 알기 위해서 파트너 에 관해 수집된 자료들을 분석하라. 제록스가 주문처리과정 개선에 초점을 두었을 때 그들 은 L.L. Bean사의 '집하과정'을 학습하고 실행함으로써 창고비용을 10% 감소시켰다.
7) 장래 성과수준을 계획한다. -- 지금까지는 당신과 당신의 파트너가 현재 어디에 있 는지 보았는데, 경쟁자들은 개선을 계속 추구할 것이다. 따라서 당신과 벤치마킹 파트너, 그리고 격차가 앞으로 어떻게 변할지 추정해야 한다. 즉 변화계획들 아래서 지속적인 개선 을 취함으로써 당신은 미래 벤치마크를 추정할 수 있으며, 현재 및 예상되는 장래 선도자 를 벤치마킹할 수 있다.
8) 발견점들을 고객만족 전략에 통합한다. -- 당신은 고객만족 노력에 대해 상대적으 로 벤치마킹을 포지셔닝하는데 특히 주의해야 한다. 즉 벤치마킹을 고객만족을 지향하는 실무속에 통합해야 하는데, 그것이 이 번달에 실행해야 할 여러 가지 프로그램중의 하나가 아니라 고객만족 사명에 기여하도록 지속적으로 추진해야 하는 전술적 도구임을 충분히 이 해해야 한다.