고객지상주의
이미 언급한 바와 같이 고객만족경영을 통하여 조직의 장기적 생존기반을 구축하려는 최근의 노력들은 품질 개념조차 변화시켰다. (표)에서와 같이 90년대의 고객지향 패러다 임에서는 조직이 고객에게 제공하는 것은 유형요소뿐 아니라 무형의 서비스를 포괄하는 전체고객가치(total customer value)이며, 서비스가 유형요소를 판매하기 위해 부수적인 역할을 수행하는 것이 아니라 경쟁우위와 차별화의 새로운 기회로 인식됨에 따라 품질의 기준이 달라진 것이다. 즉 품질은 고객이 '원하는 바'를 실제로 충족시켜 주는 정도이며, 고객에 의해서 지각되고 평가된다.
(표) 품질패러다임과 관리구조의 변화
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관점: 기업중심의 품질패러다임 → 고객중심의 품질패러다임
사업목표: 상품 밀어내기 → 최상의 고객가치
수익원칙: 노동과 자본의 효율적 사용이 이익을 가져온다
→ 가치에 반응하는 고객이 이익을 가져온다
고객: 소모적/대체가능한 고객 → 가치있는 자산으로서의 고객
종사자: 순종하는 근로자, 최소의 재량발휘 → 강력한 품질전략가, 최선의 재량발휘
작업: 할당된 업무수행 → 확신에 찬 품질책임
측정: 업무수행의 증거, 생산량 → 고객승인
보상: 규칙에 의한 물질보상 → 심리적이며 인격적인 보상 추가
관리자: 감독자 → 리더, 후원자
조직: 직장생활을 정의하는 구조와 시스템 → 소비자에게 봉사하는 구조와 시스템
경영층: 주재자 → 리더, 후원자
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고객을 만족시키고 경쟁자보다 높은 품질 수준을 제공하는 일은 많은 혜택을 가져다 주 는데, 고객지향적이 됨으로써 얻어지는 긍정적 효과는 the Profit Impact of Marketing Strategy(PIMS)와 the Technical Assistance Research Programs(TARP) 연구소의 연구결과 에서 알 수 있다.
우선 PIMS 연구는 기업의 수익성과 성장률에 대해 전략의 주요 요소들 이 어떻게 영향을 미치는지 검토하기 위해 수행되었는데, 2년 내지 10년에 걸쳐서 450개 의 기업을 조사하였다. 품질과 수익성 사이의 관계 검토에서 PIMS 연구자들은 적합성 품 질(conformance quality, 사전에 정의된 제품명세를 기준으로 무결점의 정도)과 지각된 품질(perceived quality, 고객에 의해 정의되는 품질)이라는 두 가지 품질개념을 다루었 는데, 적합성 품질과 수익성 사이에서는 어떠한 정의 관계도 발견하지 못한 반면에 지각 된 품질과 조직 성과 사이에서는 강한 정의 관계를 발견하였다.
또한 그들은 탁월한 조직 성과로서 매출액 또는 투자에 대한 수익률 이외에도 보다 강한 고객충성, 보다 많은 반복 구매, 가격경쟁에 덜 취약함, 가격프리미엄의 구사, 적은 마케팅 비용, 시장점유율의 개 선 등을 지적한 바 있다.
한편 TARP 연구는 고객불평을 처리하는 다양한 실무적 관행의 효과성을 평가하기 위해 수행되었는데, 주요 발견점들을 요약하면 다음과 같다.
. 불만족한 고객들은 자신의 문제에 관해 11명에게 말하고, 만족한 고객들은 자신의 좋 은 경험에 관해 4명에게 말한다.
. 뚜렷한 문제해결책이 없을지라도 단순히 고객으로 하여금 문제에 대해 불평하게 하는 일은 그 고객이 다시 구매할 가능성을 10% 가량 증대시킨다.
. 고객의 문제를 만족스럽게 해결하는 일은 재구매의 가능성을 극적으로 증대시키는데, 작은 불평을 제기했던 고객들의 70%와 큰 불평을 제기했던 고객들의 54%가 재구매할 것이 다.
. 고객문제를 신속하게 해결하는 일은 더욱 효과적이어서 단시일 내에 문제를 해결받을 경우, 작은 불평을 제기했던 고객들의 95%와 큰 불평을 제기했던 고객들의 82%가 재구매 할 것이다.
이와 같이 고객만족은 많은 성과를 가져오지만, 사실 고객의 의사결정과 행동의 모델에 서 보면 고객만족으로는 충분치 않으며 만족한 고객들은 취약한 고객(vulnerable customer)에 불과하다. 즉 고객은 현재의 태도나 기대를 갖고 제품이나 서비스를 경험하 게 되는데, 그러한 경험(encounter)을 진실의 순간(moment of truth)이라고 한다. 이 때 고객의 경험이 기대했던 대로 지각된다면 만족할 것이지만, 그는 경쟁자 유혹에 취약한 고객이며 재구매를 하거나 하지 않을 수 있다.
그 이유는 오늘날 고객은 많은 선택대안을 갖고 있기 때문에, 그 중 특정한 대안을 선택해야 할 강력한 이유가 없다면 여러 가지 대 안들을 시험하려 들거나 단순히 여러 대안을 시용하려 들 것이다. 최근의 조사에 따르면 산업에 따라 다소 차이가 있으나 대체로 상표대체한 고객들 중의 65% 내지 85%가 이전의 상표에 대해 만족한 상태였다고 응답하고 있다.
한편 고객만족 문제에 관해서 개별고객들을 포괄적으로 통합해 주는 유일한 개념은 고 객가치(customer value)이다. 이미 20년 전에 Peter Drucker가 언급했듯이 고객에게 가치 있는 것은 가장 중요한 문제이면서도 가장 주목받지 못하는 문제이다.
그 이유는 최근까 지 가치란 조직의 관점에서 제품이나 서비스 속에 구축된 품질로서 정의되었고 이 때의 품질은 생산과정에서 일련의 표준들을 고수함으로써 달성되는 것이었기 때문이다. 그러나 마케터가 무엇을 가치있다고 생각하는지는 중요하지 않으며 단지 중요한 것은 고객이 무 엇을 가치라고 생각하는지일 뿐이다.
더욱이 고객은 품질을 평가하는 데 있어서 제품과 서비스와 더불어 겪게 되는 전체 경 험(entire experience)을 고려한다. 따라서 마케터가 고객에게 제공하는 것은 단순히 제 품이나 서비스가 아니라 모든 경험을 포함하며, 이러한 개념을 전체고객가치(total customer value)라고 한다. 물론 고객의 기호나 환경변화에 따라 고객의 가치방정식 (customer value equation)은 끊임없이 변화할 것이기 때문에 마케터들은 공동가치창출 (joint value creation)이라는 새로운 개념을 근거로 하여 고객 또는 공급자들과의 관계 를 재구축해야 한다.
공동가치창출이란 호혜적인 관계를 극대화하기 위해 설계된 조직과 고객 사이의 동반자 관계를 의미하는데, KIEA, Federal Express, Gerneral Electric, Motorola, ValueLink 등이 이러한 접근법으로부터 많은 성과를 얻고 있다.
고객중심의 관리문화
오늘날 대부분 조직들은 아직도 조직중심으로 운영되고 있으며, 전체고객가치를 제공하 거나 공동의 가치창조(joint value creation)를 충분히 추진하지 않고 있다. 그들은 이미 달성한 성과에 자만하여 과거의 관점과 정책, 절차에 집착하면서 새로운 변화에 융통성있 게 대응할 기회를 상실함으로써 결국 과거성공 때문에 희생을 당할지도 모른다.
이러한 내부중심의 조직들에서 경영자들은 조직의 성과, 생산성, 이윤에 관련되는 보고서, 측정 치, 지표들에게만 관심을 갖고 또한 그것에 관해 이야기한다. 그들의 초점은 내부에 있고 안으로부터 밖으로 생각한다.
이러한 여건을 감안할 때 전체고객가치를 확대하기 위해 조직이 취해야 할 첫 단계는 조직중심의 사고로부터 고객중심으로 사고로 패러다임을 변경하는 것이다. 패러다임의 변 화란 결국 그들이 고객기대와 경험에 기본적인 초점을 두어야 한다는 점을 의미하는 것으 로서 고객지향적 조직들의 특성은 대체로 다음과 같다.
① 고객처럼 생각한다 -- 기업보다 고객, 제품보다 고객문제, 서비스보다 만족을 생각 한다.
② 고객을 기본 자산으로 간주한다 -- 예금, 주식, 재고가 아니라 고객기반을 진정한 자산으로 간주한다. 그들은 고객을 잃었을 때 여타의 모든 자산들이 재빨리 사라질 수 있 다는 사실을 이해하고 주요 고객들에 대해 생애가치를 계산하고 그것을 충분히 활용하기 위해 최선의 노력을 집중한다.
③ 고객만족을 기업목적으로 정의한다 -- 만족을 증진하기 위해 고객들의 기대와 경험 을 관리하는 데 노력을 집중한다.
④ 결혼심리(a marriage mindset)로서 활동한다 -- 장기적인 관계를 구축하고 고객 및 종업원들의 충성과 연대를 촉진하기 위한 유인책들을 창출한다.
일단 조직의 문화를 바꾸고 나면, 다음 단계는 관리방법을 변경하는 것이다. 지난 4반 세기의 두 가지 지배적인 관리접근법은 MBO(management by objectives)와 TQM(total quality management)이었는데, 이러한 접근법들은 고객의 관심을 별로 고려하지 않은 채 주로 조직내부에 초점을 두어왔다. 즉 대부분 MBO 시스템들에서 관리자들은 성장률, 수익 성, 생산성 개선 등과 같은 분야에서 조직이 달성하고자 하는 것들에 관련된 성과목표들 을 설정하였으며 또한 대부분 TQM 시스템들에서 관리자들은 품질을 생산라인을 넘어서 조 직이 수행하는 모든 일에까지 파급시키려고 노력하였다.
물론 TQM 시스템들이 고객들의 욕구를 고려할 것으로 기대되지만, 현실적으로는 그렇지 못하며, 고객들은 단지 그들에게 돈을 지불하고 성과를 높여줄 뿐으로 간주된다.
따라서 미래에도 성공하기를 원하는 조직은 내부초점의 MBO와 TQM 시스템들을 외부지향 적인 시스템들로 교체해야 하는데, 새로운 성공공식은 MBE + TQS인 것이다. 여기서 MBE란 기대에 의한 관리(management by expectations)와 경험에 의한 관리(management by experiences)를 나타내며 기대와 경험이야말로 바로 고객들이 갖고 있는 것이다.
물론 그 에 따라 고객중심의 조직들은 고객에게 가장 중요한 분야들을 정의하고 활동하고 추적하 기 위해 정교한 관리 및 측정 시스템을 갖추게 될 것이다. 한편 TQS는 총체적 품질 서비 스를 나타내는데, 그것은 조직이 고객, 종사자, 주주들에게 탁월한 가치를 제공하고 있는 상태를 의미한다. 조사에 따르면 이들 세 고객집단의 관심들을 균형있게 발전시키는 조직 들은 어느 한 집단에 대한 가치를 극대화하는 조직보다 월등한 성과를 보여왔다.