총체적 품질은 품질표준과 측정이 목표가 아니라 탁월한 가치를 제공하기 위한 수단이며, 그것이 고객지향적이어야 한다는 점, 조직 내의 지원부서들도 내부고객에게 가치를 제공해야 한다는 점, 편리하게 측정될 수 있는 객관적 측면을 넘어서 고객들이 주관적으로 지각하는 품질의 중요성을 인정해야 한다는 점, 일선 종사자의 재량을 허용함으로써 품질목표에서 어느 정도의 가변성을 허용해야 한다는 점, 실제로 중요한 것은 진실의 순간들에서 고객경험이라는 점 등을 근거로 하는 철학이다.
그러나 조직이 총체적 품질을 추구하기 위해 TQS 관점을 도입하는 데 있어서 흔히 당면하게 되는 장애요인은 크게 다섯 가지로 나누어 볼 수 있으며, 조직 내에 새로운 품질 문화를 정착시키려는 조직들은 우선 이러한 문제들을 심각하게 고려해야 한다.
첫째, 서비 스와 유형요소를 분리하려는 무의식적인 시도이다. 조직들은 대체로 여러 가지 문제들을 객 관적으로 파악하려는 경향을 갖고 있으며, 사실 고객이라는 인간 '자체'보다는 매출액이나 거래건수와 같이 물질로서 다루는 편이 용이하다. 예를 들어, 고객이 누구인지, 어떤 문제 와 지각을 갖고 있느지 불문하고 단순히 매출액이나 판매원이 처리한 보험증서의 수, 수신 고 등만을 강조하고 시장점유율을 파악하는 데 있어서도 질보다는 크기에 집착하기 마련이 다. 이와 같이 조직구성원들은 물질지향적 문화에 순치되어 있기 때문에 모든 의사결정과 행동에서 고객편의보다는 내부효율이나 내부적 편의를 지나치게 강조하는 우를 범하기 쉽 다.
둘째, 표준화된 하나의 규격에 모든 것을 짜맞추려는 시도이다. 즉 고객관점의 다 양성보다는 공급자 관점에서 획일성을 강조함으로써 고개가치 패키지가 아니라 공급자의 원 가 절감과 공급자의 편의 증대를 모색함으로써 개별고객의 독특한 요구를 무시하는 경향을 보인다. 예를 들어, 보험회사는 고객들이 다양한 가치요소로부터 만족한다는 사실을 간과하 고 단순히 깨알같은 글자들이 인쇄된 보험증권 자체를 상품으로 파악하고 표준화된 획일적 마케팅을 실시한다.
셋째, 수익성을 개선하기 위해 고객가치 패키지를 축소하려는 무모한 시도이다. "이익을 내기 위해서는 원가를 줄여라"는 원가통제의 사고방식이 지배적인 조직에 있어서는 고객가치 패키지의 축소를 수익성 개선의 손쉬운 방법으로 간주하며 경기침체시에는 '검토 와 삭감'의 과정을 반복하기 마련이다. 그러나 고객가치 패키지의 축소는 품질을 저하시키 며 경쟁력을 약화시켜 결과적으로는 수익성을 더욱 악화시키게 된다.
넷째, 고객가치의 증대는 반드시 막대한 비용을 수반한다는 선입관이다. 품질의 개 선이나 고객가치의 증대에 비용이 소요되는 것은 사실이지만, 많은 조사결과에 따르면 이 분야의 비용은 투자로 간주되어야 하며 실제비용이 가정된 것보다 훨씬 적은 경우도 많다. 예를 들어, Florida Power and Light는 타국의 기업으로는 최초로 일본의 저명한 품질상인 데밍상을 수상했는데 그들은 품질프로그램에 2백만 달러를 투자하여 -- 품질에 대한 고객지 각의 개선 이외에도 -- 천만 달러를 절약할 수 있었고 대체로 품질개선에 대한 투자는 냉장 고 세탁기 등 내구재의 마케팅에서 100%, 은행 등 금융기관에서 170%의 투자수익률을 나타 냈다.
다섯째, 조직의 내부효율과 편의를 위해 일방적으로 만들어진 관료적 절차를 고객 들에게 따르도록 강요하는 경향이다. 예를 들어, "고객들은 우리가 시키는 대로 해야하며, 우리는 규정을 준수한다"는 것이다. 그렇다면 고객들은 누가 언제 돌볼 것인가?
이상의 방해요인들을 충분히 고려하면서 조직은 네 단계를 걸쳐 총체적 품질철학을 채택하고 총체적 품질기업으로 변환할 수 있는데, -- MBNQA 수상기업들도 평균 5년씩이나 준비했듯이 -- 장기간에 걸친 끊임없는 노력이 필요하다.
우선 첫 단계에서는 평범하고 보 편적인 기업으로서 사전에 정해진 품질표준만을 강조하며 Do It Right the First Time을 모 토로 한다. 이 때 고객이 원하고 그들이 가져야 하는 것에 대해서는 일방적 확신만이 존재 하며 품질표준을 최고경영자나 관련부서 책임자가 자의로 결정하는데, 품질개선의 초점은 내부적이며 낭비와 재작업 감소가 목표이다.
두 번째 단계에서 조직은 비로소 고객기대에 대해 관심을 보이기 시작하며 현재고객들에 대한 만족자료(정기적인 설문조사)를 활용한다. 그러나 이전고객이나 경쟁사의 고객에 대해서는 여전히 고려하지 않는다.
세 번째 단계에서는 이전고객, 현재고객, 경쟁자 고객, 잠재고객들이 자사와 경쟁 자를 어떻게 비교하고 평가하는지를 파악하고 외부적 벤치마킹을 품질개선 노력에 통합하기 에 이른다. 마지막 단계에서 조직은 지속적인 개선을 모색하는 부서합동팀(QITs, Quality Improvement Teams)을 구성하여 품질노력을 통합하고 고객지향적인 성과평가와 보상 시스템 을 구축한다.
한편 품질을 결정짓는 요소는 위생요인과 감동요인으로 구별되며 상호작용을 통해 전체 고객가치 패키지가 제공하는 만족에 기여한다. 대체로 모든 제품이나 서비스는 다양한 속성들의 다발로 인식할 수 있는데, 극단적인 만족에 기여하는 요인들과 극단적인 불만족에 기여하는 요인들을 실증적으로 요인분석한 결과에 따르면 내부적으로는 일관성을 갖고 외부 적으로는 상이성을 갖는 요인들의 두 집단을 분리할 수 있었다.
이 때 한 요인집단인 위생 요인이란 고객들이 당연한 권리로서 제공받기를 기대하는 것으로 일반적으로 말하는 '고객 기대'에 해당한다. 이러한 위생요인들이 일정한 수준에 도달하지 않을 때에는 고객은 실망 하고 이탈할 것이지만 그러한 수준 이상으로 제공될 때에도 고객만족이 증가하지는 않는다.
따라서 고객가치 패키지의 관점에서 유형요소인 제품만이 six sigma수준의 품질로 제공되는 일 자체만으로는 고객감동이 불가능하고 단지 수용가능한 데에 불과할 뿐이다.
이에 비하여 감동요인이란 통상적인 속성다발에 예상외 고객가치를 부가하는 것으 로 고객들은 제공받기를 기대하지 않던 것이므로 제공되었을 때 고객감동을 야기시키고 충 성스런 고객(loyal customers)으로 바뀐다.
물론 감동요인이 제공되지 않는다고 할지라도 기대하지 않던 것이므로 바로 고객실망으로 연결되는 것은 아니며 위생요인이 제대로 제공 되었다면 고객만족에 이를 것이다. 이러한 감동요인은 결국 독특한 경쟁우위를 창출하는 데 필수적이지만 매우 창의적이 노력을 필요로 하는데, 그것은 한 때 감동요인이었던 요소들도 경쟁자들이 모방하고 고객이 그것에 익숙해 짐에 따라 당연히 기대되는 위생요인으로 통합 되기 때문에 조직은 보다 새롭고 차별화된 감동요인을 끊임없이 개발해 나가야 한다.
또한 고객가치 패키지의 구성요소는 판매전 가치, 거래관련 가치, 판매후 가치로 구분할 수도 있기 때문에 신차의 구매상황에서 고객가치 패키지는 (표)와 같이 예시될 수 있다.
판매전 가치란 의사결정 과정에서 잠재고객에게 제공되는 정보와 지원을 의미하며 고 객교육과 훈련 프로그램, 품질서클에 대한 공급자의 참여, 예상되는 가격 및 재고 변화의 고지, 컨설팅과 경영관리 지원 등을 포함하며 거래관련 가치는 조직과 고객 사이의 교환거 래에 직접 관련되는 것으로서 팩스주문, 편리한 납기약속, 구매자금 알선, 신속한 체크인 등을 포함한다. 끝으로 판매후 가치는 일반적으로 아프터 서비스로 알려진 것들로서 납기준 수, 선적지연에 관한 정보제공, 고객불평의 처리, 보증, 무상수리, 훈련 및 재훈련 등이다.
(표) 고객가치 패키지의 분석(신차구매의 상황) ------------------------------------------------------------------------------------- . 판매전 가치 <위생요인> . 간단한 시운전 . 풍부한 지식과 경험을 갖춘 판매원 . 친절하고 예의바른 행동 . 고객욕구에 대해 보여주는 진지한 관심 <만족요인> . 택배(고객의 자택으로 배달) . 충분한 시운전(통상 수일간) . 비교구매를 위한 정보 . 대화형 비디오의 제공(화면선택) . 거래관련 가치 <위생요인> . 융자알선 . 명의이전 및 자동차 등록 . 장식품이나 악세서리의 제공 . 커피나 다과의 제공 . 능숙한 서류작성 및 처리 <만족요인> . 연료를 가득 채워 줌 . 몇 장의 세차 쿠폰 . 사은 서비스(무료 오일 교환권 등) . 자동차 이용상의 특성 설명 . 자녀에 대한 배려 . 판매후 가치 <위생요인> . 기본적인 보증조건 . 판매원에 의한 최소한의 사후관리 . 필요한 경우 신속한 수리 . courtesy car(pick-up/delivery) <만족요인> . 능동적인 사후관리 . 문제발생시 판매점의 강력한 지원 . 보증기간 만료전 판매점의 점검 . 고객피드백을 근거로 고객만족을 측정 -------------------------------------------------------------------------------------