1980년대의 과업지향 패러다임 하에서는 모든 구성원들이 사전에 내부적으로 정해 진 표준을 충족시키기 위해 노력하고(doing things right) 그러한 표준의 달성정도를 품질 로 정의하지만, 1990년대의 고객지향 패러다임은 고객가치를 창출하기 위해 고객의 관점에 서 최선을 다하며(doing right things) 고객만족의 정도를 품질로 정의한다.
즉 고객지향 패러다임 하에서 조직구성원들이 해야할 일은 "고객가치를 극대화하기 위해 끊임없이 노력 하는 것"이다. 이 때 고객가치란 제품품질, 서비스 품질, 가치지향적 가격으로 구성되는데, 이러한 세 요소간의 조화를 통해 고객가치는 극대화될 수 있다. 이러한 개념은 매우 단순하 지만 고객가치가 개별고객에 의해 정의되기 때문에 본질적으로 다소 애매할 뿐이지 매우 타 당한 것이다.
고객가치와 관계되는 기본적인 교훈들을 몇 가지 들어보면 다음과 같다. ① 무엇이 적절한 제품품질, 서비스품질인지와 무엇이 적절한 가격인지는 고객이 결정한다. -- "고객이 적절하다고 생각하는 것"을 자의로 추측하는 일은 대단히 위험하며 고전적인 제 품실패(better mousetrap등)의 전형적인 원인이 되었다. 따라서 고객기대를 알아내기 위한 조직적인 시스템을 운영하여 고객기대를 객관적이며 유용한 데이터로 전환해야 한다.
② 고객가치는 경쟁대안에 비해 상대적으로 지각된다. -- 고객가치를 개선하기 위해 열심히 노력하는 것만으로는 부족하다. 고객들은 경쟁대안과 비교하여 상대적으로 가치를 지각하 며, 경쟁자들도 고객가치를 개선하기 위해 끊임없이 노력하므로 최고가 되기 위해서는 경쟁 대안들을 고려하며 경쟁사 고객에 대해서도 실증분석을 실시하고 벤치마킹도 실시해야 한 다.
③ 고객기대는 정지하지 않고 끊임없이 상향적으로 변한다. -- 경쟁자들이 새로운 선택대안 을 추가해 나감에 따라서 고객기대는 상향조정되어 간다. 따라서 단 한번 고객기대를 결정 하는 일은 단순한 스냅사진에 불과하며 고객기대를 결정하기 위한 작업은 고객만족을 위해 지속적인 활동으로 정착되어야 한다.
④ 제품품질과 서비스품질은 생산자뿐 아니라 전체 경로의 공동책임이다. -- 최종고객이 제 공받는 가치는 원료나 부품의 공급자로부터 생산자, 마케팅 중간기관들을 통하여 전체 경로 에 걸쳐 지속적으로 확대되어야 한다. 즉 공급자들의 보다 높은 품질표준으로부터 시작하여 생산자의 엄격한 품질노력, 경로기관들의 고객가치 극대화를 도모해야 하는데, 이러한 점에 서 경로의 새로운 이름은 부가가치 체인(value-added chain)이다.
⑤ 고객가치의 극대화는 조직 전체의 높은 관여도를 필요조건으로 한다. -- 고객가치 극대 화란 단순한 선언(고객의 달 선포, 고객신권리 선언 등)이나 지시, 책임할당만으로는 달성 할 수 없는 과제이며 전체 구성원의 공동의식이 중요하다. 따라서 TQC를 표준에 의한 접근 방법이라고 부르는 반면에 TQS를 기업문화에 의한 접근방법이라고 한다.
------------------------------------------------------------------------ 표준에 의한 접근방법(TQC) 기업문화에 의한 접근방법(TQS) ------------------------------------------------------------------------ . 양질의 작업은 사전에 정해진 표준을 . 표준은 목표가 아니라 품질향상의 수단일 달성함으로써 완수된다. 뿐이다. . 표준이 없으면 품질을 측정/관리할 . 표준에 비해 덜 구체적이지만 품질향상에는 수 없다. 심리적ㆍ문화적 요인이 중요하다. . 방법론이 단순하고 교육이 용이하다. . 가치관의 공유와 동기부여를 강조한다. ------------------------------------------------------------------------
한편 훌륭한 고객가치의 첫 번째 요소는 제품품질인데, 품질제일주의란 유형재를 중심으로 제품품질을 통한 고객가치의 창출을 의미한다. 제품품질은 1980년까지 대부분 기 업에서 가장 중요한 전략적 과제였으나 이제는 훌륭한 제품품질만으로 경쟁우위를 보장받던 시대는 지나갔다. 그렇다고 제품품질이 중요하지 않다는 지적은 아니다. 제품품질은 여전히 고객가치에 기여하고 있으며 오히려 최소한의 기본요건으로 기대되는 상황에 이른 것이다.
1980년대 평범한 기업들은 수요증가, 숙련된 노동력, 현대적 생산공정을 통한 매출 증대, 품질개선, 수익성 개선 등의 혜택을 누릴 수 있었기 때문에 품질을 전략적ㆍ문화적 철학으로 수용한 기업은 전체의 10% 미만으로 최소한의 변화와 관례에 따른 접근방법만을 고려했고 많은 품질운동들이 일시적 유행에 그쳤다. 그러나 경쟁의 심화로 인해 가격 및 시 장점유율의 압력이 커지면서 TQM이 등장하였고 이의 전면적인 수용이 불가피해졌다.
기업이 총체적 품질(TQ)을 추구해야 하는 전략적 이유는 첫째, 경쟁우위를 누리기 위해서이다. 모토롤라사의 six sigma 품질운동에서 알 수 있듯이 불량률의 극소화는 어느 정도 경쟁우위를 보장한다. 둘째, 원가 및 비용의 절감이다. four sigma 품질표준을 채택한 기업에서는 매출액의 15 - 20%에 해당하는 낭비와 재작업이 있는데, 이를 감소시킬 수 있 다. 또한 총체적 품질관리에 대한 관심이 높아짐에 따라 종업원의 생산성이 향상되며, 결함 제품에 대한 고객불만이 야기시키는 비용을 줄일 수 있다. 셋째, 고객위주 품질의식의 정착 이다. 품질의 시작과 끝은 고객이며 궁극적으로 품질을 평가하는 사람은 경영자나 엔지니어 가 아니라 바로 고객이다. 전통적인 견해에 따를 때 품질(적합성 품질)은 사전에 내부적으 로 정한 표준에 일치하는 정도이며 대부분 기업들의 품질관리가 이러한 적합성 정도를 측정 하는 일이었다(do thing right, do it right the first time). 이에 반하여 새로운 품질(디 자인 품질)은 제품특성이 고객들의 기대를 충족시키는 정도이며, 이들 양자가 모두 품질의 근본적인 결정요인임에도 불구하고 후자가 간과되는 경향이 있음에 유의해야 한다.
한편 제품이나 서비스의 여러 측면들이 고객만족에 기여하는 형태를 분석한 결과에 따르면 극단적인 고객만족에 기여하는 요인과 극단적인 고객불만에 기여하는 요인을 차별화 할 수 있었는데, 전자를 감동요인이라고 하며 후자는 위생요인이라고 한다.
즉 위생요인이 란 고객이 당연한 권리로서 제공받기를 기대하기 때문에 그것이 제공될지라도 고객만족이 증가하지 않지만 충분히 제공되지 않을 때 실망 또는 불만을 야기시키는 요인을 말하며, 감 동요인이란 고객이 제공받기를 기대하지 않기 때문에 그것이 제공되지 않을지라도 실망이나 불만이 야기되지 않으며 제공되었을 때 감동을 야기시키는 요인이다. 따라서 기업은 일차적 으로 고객기대를 충족시켜야 하며 끊임없이 창의적인 감동요인을 개발해 나가야 한다.
훌륭한 고객가치의 두 번째 요소는 서비스품질인데, 서비스제일주의란 서비스품질 을 통한 고객가치의 창출을 의미한다. 1980년대까지 TQM의 가르침을 충실하게 따랐던 많은 기업들이 그 결과로서 나타난 시장점유율과 수익성에 실망하였는데, 그것은 TQM이 제품품질 의 개선에만 초점을 두었고 무형 서비스의 품질문제를 가볍게 다루었기 때문이다.
고객들은 유형요소(제품)와 무형요소(서비스)를 분리하지 않고 패키지화하여 품질을 지각하므로 기업 들도 마찬가지의 관점을 수용해야 한다. 결국 제품은 훌륭한데 서비스가 불량하다면 유형요 소는 합격일지 몰라도 전체로서 불량 CVP라고 지각되며 고객들이 구매하기를 기피할 것이 다.
여러 가지의 분류방법이 있겠지만 서비스는 거래전 서비스(잠재고객에 대해 제공되 는 정보와 지원 등), 거래관련 서비스(거래과정에서의 편의, 교환장애의 해소 등), 거래후 서비스(고객만족의 보장과 사후관리 등)으로 나눌 수 있으며 각 서비스를 설계하는 데 있어 서는 기업욕구보다 고객요구를 근거로 해야한다.
훌륭한 고객가치의 마지막 요소는 가치지향적 가격이다. 대부분 기업은 원가지향적 접근방법을 통해 가격을 결정하는 경향이 있으나 원가는 가격의 하한선일 뿐이며 고객과 경 쟁을 무시하는 것이므로 이들 양자를 고려하는 새로운 가격결정 접근방법이 필요하다.