1. 품질, 서비스, 고객만족
품질, 서비스, 고객만족이라는 용어는 우리에게 매우 친숙하면서도 그 의미에 대 해서 많은 오해를 야기시킨다. 마케터가 고객에게 궁극적으로 제공하는 바는 고객이 갖고 있는 문제를 해결하거나 욕구를 충족시키는 것으로 바로 고객만족인데, 한 백화점을 방문 했던 고객이 언젠가 다시 찾아오고 싶어하도록 만드는 경험의 산물이다. 마케터는 이러한 고객만족을 극대화하기 위해 유형요소(상품)은 물론이고 무형요소(서비스)까지 계획적으 로 설계하여 제공해야 하는데, 고객만족을 위해 고객에게 제공되는 총체를 고객가치 패키 지(CVP, customer value packages)라고 한다.
그러나 많은 서비스 마케터들은 시설경쟁에 참여하면서 자기만족에 도취되고 실 제 고객의 관점에서 그러한 시설들이 고객만족에 얼마나 기여하는지는 생각조차 하지 않 는다. 예를 들어, 호텔투숙객들에게 시설경쟁을 통해 보다 많은 만족을 제공하려던 호텔 체인들은 앞다투어 욕실에 TV를 설치하고 VCR, 고급샴푸와 로션, 실크로 만든 목욕가운, 헬쓰클럽, 홈바 등을 추가하였지만 이와 같이 고객에 대한 핵심가치를 진정으로 변화시키 지 않는 장식이나 설비, 비품 등을 추가시키는 일만으로는 고객만족을 향상시키는 데 미 흡하다. 이러한 노력들은 오히려 많은 고객을 유치하기 위해 투숙객들에게 경품권을 나누 어주는 것만큼 헛된 일에 불과하다. 그들은 투숙객들이 숙방경험을 통해 실제로 원하고 기대하는 것이 무엇인지 전혀 고려하지 않고 즐거운 마음으로 시설경쟁을 했지만 결과는 수익성 상실일 뿐이였다. 그 당시 월스트리트 저널에서 실시한 조사에 따르면 투숙객들이 진정으로 바라는 것은 조용함, 직통전화, 무료 조간신문, 엄격한 금연 등의 순으로 나타 났다.
이와 유사한 서비스 헛수고는 수익성 있는 일본 상용객들을 유치하려고 식사 등 서비스의 개선을 약속했던 외국항공사들에게서도 발견된다. 그들은 진회색으로 라커칠한 도시락 속에 정종, 밥, 문어초절임 등을 담아 접대하고 일본어 방송을 실시하고 일본어 워드프로세서 대여, 일본어를 구사하는 요원의 공항배치 등의 촉진활동을 벌였지만 결국 고객들이 모색하고 있는 효율성과 핵심가치를 제대로 제공하지 못했기 때문에 실패하였 다.
마케터가 고객에게 제공하는 고객가치 패키지가 실제로 고객들이 '원하는 바'와 조화를 이루는 정도를 '품질'이라고 할 수 있는데, 위의 예에서 알 수 있듯이 아무리 패 키지 속에 많은 항목이 포괄될지라도 품질은 낮을 수 있으며 그 결과 고객만족도도 낮을 것이다. 더욱이 고객들이 자신의 만족에 기여하지 않는 항목들에 대해서도 돈을 지불해야 하므로 오히려 불만족은 커질 것이다.
또한 서비스란 과거의 관점에서 볼 때 유형요소를 판매하기 위해 부수적으로 제 공되는 '덤'이기 때문에 마케터가 임의대로 제공여부와 제공될 형태 및 크기를 결정할 수 있는 시혜적이고 이따금 신경쓰는 정도의 것으로 간주되었다. 그러나 기술의 공유현상과 경쟁에 의한 상품차별화의 기회가 고갈되어 가는 시점에서 서비스는 차별화의 기회를 제 공하고 경쟁우위를 확보하기 위한 새로운 전략적 초점으로 대두되고 있다. 따라서 상품은 좋은데 서비스가 나쁘다면 결국 불량한 고객가치 패키지로서 교환잠재력을 잃을 것이다. 여전히 많은 마케터들은-- 특히 제조업부문에서 -- 상품만 좋으면 얼마든지 팔 수 있다고 호언하며 일방적으로 설계하고 생산한 상품들을 고객앞에 밀어내고 있다. 물론 서비스 마 케터들도 무형요소인 서비스에 비해 유형요소들이 객관적이고 이해하기 쉽기 때문에 유형 요소에 마케팅 초점을 집중시키는 경향이 있지만, 결국 고객만족을 제공하는 수단은 고객 가치 패키지이며 고객은 유형요소와 무형요소를 분리하지 않고 가치를 지각하기 때문에 서비스는 서비스 분야든 제조 분야든 품질을 결정하는 중요한 요소로 인식되어야 한다.
2. 서비스 경쟁의 결승점
단순히 좋은 데 그치는 서비스는 고객만족을 반드시 보장하지는 않는다. 일단 서 비스의 개선은 고객에게 제공되는 가치를 증대시켜 단기적으로 판매를 향상시킬지 몰라도 경쟁자들도 우리의 경쟁우위를 제거하기 위해 유사하거나 다른 독특한 서비스를 끊임없이 추가하기는 마찬가지이다. 더욱이 고객은 좋은 상품, 좋은 서비스를 선택하는 것이 아니 라 최선의 상품, 최선의 서비스를 원하고 선택하기 때문에 단순히 개선노력으로는 불충분 하며 최고가 되어야 한다.
따라서 한때 혁신적이던 서비스도 치열한 경쟁과 상승하는 고객욕구로 인하여 그 저 평범한 것으로 전락하기 쉬우며, 오늘날의 서비스 경쟁은 결승점이 없는 경주와도 같 다. 예를 들어, 요즘의 호텔체인들은 상용여행자들에게 신속한 체크인과 체크아웃, 2개의 전화선, 데이타포트(data ports)들, 그리고 업무지원 시설들을 표준으로 삼고 있는데 하 얏트 호텔은 고객에게 정규요금보다 15달러 높은 가격으로 실내 팩스기, 무료전화 통화 카드, 콘티넨탈식 아침식사, 그리고 2대의 전화를 제공한다. 또한 Nordstrom 종업원들은 알라스카 점포에서 고객들이 쇼핑을 끝내갈 때 고객의 차를 워밍업시키기도 한다. 이와 유사한 예시는 전반적인 경기침체에도 불구하고 많은 이익과 커다란 수익의 증가를 보여준 페더럴 익스프레스, 모토롤라, 월리스, 제록스, 텍사스 인스트루먼트, 그 래나이트록, 아이비엠, 사우스웨스트 항공, 새턴, 월마트, 노드스트롬 스토어, 포시즌호 텔, L.L. 빈, 나이만 마크스, 휴렛-패커드 등에서 찾아볼 수 있는데 그들은 모두 고객초 점으로 유명한 기업들이다.
3. 고객만족의 내부장애와 극복을 위한 제언
고객만족에 영향을 미칠 수 있는 문제의 범위를 좁히기 위해서는 우선 고객을 만 족시키려는 노력을 제한할 수 있는 내부적인 장애를 발견하고 극복해야 한다. 대체로 내 부적 장애들은 내부고객이라는 개념을 사용하여 극복될 수 있는데, 내부고객이란 다른 사 람이나 부서의 산출요소를 제공받는 기업내부의 종사자들이다. 당연히 외부고객에게 부여 되는 것과 똑같은 존경과 관심을 부여함으로써 조직을 하나의 조화된 부가가치 체인으로 발전시킬 수 있게 된다.
디즈니(Disney)회장인 Michael Eisner는 디즈니 "품질 서비스의 비전"(보다 나은 제목은 "탁월함에 대한 디즈니의 비전-품질, 서비스 그리고 스마일" 일지도 모름)을 제정 하여 모든 디즈니 "배역자"들에게 그의 메시지를 효과적으로 전달하였는데, 그의 서비스 철학은 운영절차와 기본적 경영정책의 본질적 부분이며 디즈니 배역자들에게 재량권을 부 여하고, 월트 디즈니 월드의 디자인과 건설의 최고 표준을 유지하는 데 도움을 주고 있 다. 이를 근거로 하여 내부적 장애들을 극복하기 위한 방안을 정리해 보면 대체로 다음과 같이 요약할 수 있다.
첫째, 고객과 동일시하라 -- 고객관점을 인식하는 한 가지 방법은 제품과 서비스 에 대한 고객경험을 검토하는 것이다. 이것은 보통 고객 서비스 사이클로 알려져 있고 두 부분으로 이루어져 있다. 즉 고객측면과 서비스측면인데, 고객측면은 제품과 서비스를 획 득하는 데 있어서 고객경험을 추적하며 서비스측면은 고객에게 서비스를 제공하는 데 관 련된 생산 및 제공의 단계들을 확인하는 것이다. 그렇게 함으로써 새로운 사업기회, 문제 가 되는 취약점 등을 밝힐 수 있게 된다.
둘째, 내부 파트너 관계를 구축하라 -- 일단 프로그램의 이름과 초점에 관해 결 정했다면 관리자, 특히 상사에게 지원을 요청한다. 경영진에 의한 초기 후원과 계속적인 리더십 비전보다 회사를 더 많이 변환시키는 것은 없으므로 이점이 중요하다. 고객만족을 향상시키는 일에 대한 당신의 관심을 설명하고 고객만족과 고객충성도 향상 노력이 거대 한 이익 잠재력과 비교할 때 비용이 적게 들 것임을 "향상된 고객만족"으로부터 직접 이 익을 보는 회사들의 예들을 이용하여 설득하라.
셋째, 관리자 파트너의 지원을 구하라 -- 모든 사람이 고위 경영자와 함께 직접 일할 수는 없다. 상급관리자는 프로그램이 돌아가게 하는 데 유용할지 모르지만 그의 운 명은 고객을 직접 다루는 종업원들에 의해 결정될 것이다. 그러나 당신은 처음부터 프로 그램의 가치를 변호하고 커뮤니케이션하는 책임을 진다. 고객만족의 기본원리를 오해하고 있기 때문에 훌륭한 고객 만족을 제공하는 기업은 극히 적다. 잘 진술된 목표를 설정한 후 이러한 개념들을 적용하는 것은 고객만족을 향상시키려는 접근법을 단순화하고 다른 사람들의 지원을 보다 쉽게 얻는 데 도움을 줄 것이다.
(표1) 고객만족의 내부적 장애요소들
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장애물 내 용 사 례 해결책
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제품 기대에 미치지 못하거나 또는 프라이스클럽에서 하드웨어를
초과하는 제품이나 서비스 소매가격으로 판매한다.
종업원 종업원의 퍼스낼리티나 개인적 Epic의 사무원의 '당신에게
성격이 고객만족을 제한하거나 할애할 시간이 없다'는 식의
방해한다. 불친절한 태도
관료주의 정책, 절차 그리고 규칙들이 Emporium 백화점들로부터 자금을
고객만족을 저해한다. 회수하는 것이 Phoenix, Arizona
그리고 다른 내부 통제단계들에
걸쳐 관례화 된다.
기술 생산에만 치중한 혁신이나 전화를 걸자 10번 이상의 벨이
서비스 기술들이 고객이 울리며 미리 녹음되어 있던
목표화되는 것을 방해한다. 잠시 기다리라는 음성이 들린다.
관리적 고객지향성을 지원하려는 대부분의 항공사들은 comment card 를
문제 의지나 노력의 부족 제공하지 않거나, 제공한다 해도 그것들을
요청하는데 혼란을 준다.
원가와 충분치 못한 비용으로 어느 레스토랑은 추가 스프에
관련된 고객을 배려하지 못함 대하여 추가요금을 받는다.
문제
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