마케팅 조직의 전략적 계획수립은 우선 미래의 환경변화를 체계적으로 예견하여 적 절하게 대응하도록 허용하며, 다음으로 합리적인 목표와 정책을 수립하고 구체화하기 위한 근거를 제공하며, 마지막으로 다양한 부문의 활동들을 조정하고 통제하기 위한 성과표준을 제시하는 기능을 수행한다.
조직사명의 정의
모든 조직은 목적(설립취지 또는 창업취지로서 간혹 사시로 표현됨)을 가지며 그것 을 효과적으로 달성하기 위해 활동하는데, 특히 그러한 목적이 사회적으로 수용될 때 조직 은 번창할 수 있다. 이때 조직이 추구하는 그러한 목적은 사명(mission or purpose)으로서 개별구성원들이나 하부조직들이 독립적으로 활동하면서도 그들의 노력이 한 방향으로 수렴 될 수 있도록 지침하는 기능을 수행한다.
따라서 조직사명이란 그 조직이 생성하여 사멸할 대까지 궁극적으로 추구하려는 존 재가치를 비교적 추상적으로 나타낸 것으로 예를 들면, 어느 제약회사의 '질병추방과 건강생 활의 추구'라든가 화장품 회사의 '끊임없는 아름다움의 추구' 등이 그 조직의 존재가치라고 할 수 있다.
사실 모든 조직에는 이러한 지침이 있기 마련인데, 불문율이나 명문화된 '사명 문'(mission statement)의 형태로 존재하며, 조직구성원들의 활동방향을 조정해 주기 때문에 조직 내에서 '보이지 않는 손'(unvisible hand)으로 작용한다. 따라서 조직사명은 환경요인들 에 적절히 대응함으로써 현실적이어야 하며 또한 조직구성원들에게 동기를 부여할 수 있어 야 한다.
이러한 사명문들은 대체로 사업영역에 관한 정의를 포함하고 있는데, 사업영역을 정의하는 데 있어서는 상품이나 기술의 측면이 아니라 잠재고객들의 기본적인 욕구의 측면 을 참조함으로써 근시안적인 관점을 회피해야 한다. 예를 들어, 화장품이나 그것을 생산하기 위한 기술은 결국 '아름다움의 추구'라는 비교적 변하지 않는 기본적인 욕구를 충족시키기 위한 하나의 일과적 수단에 불과하므로, 만일 그러한 측면에서 조직사명을 정의한다면 보다 효과적인 욕구충족 수단의 출현에 따라 사명문을 수시로 변경해야 할 것이다. 그러나 조직 사명문은 이와 같이 지나치게 협소하지 않아야 하듯이 모든 것을 포함해 지나치게 광범위하 다면 또한 보이지 않는 손의 역할을 제대로 수행하지 못할 것이다.
조직목표의 설정
목표란 일정 미래시점에서 성취해야 하는 상태를 계량적으로 표현한 것인데, 결국 마케팅 조직이 조직사명을 효과적으로 수행하기 위해 특정한 시간에 걸쳐 기간별로 성취해 야 하는 구체적인 과업목표들을 의미한다. 마케팅 조직에 있어서 목표는 구성원들의 노력을 조정, 통합하고 또한 성과를 평가하기 위한 표준으로서 작용하기 때문에 단순히 시장점유율 의 증대라든가 매출액의 향상 등의 목표는 막연하며 목표로서의 기능을 제대로 수행할 수 없다.
오히려 그러한 목표들은 3/4분기까지 시장점유율을 20% 증대시킨다든가 내년 말까 지 매출액을 15% 향상시킨다와 같이 일정한 미래시점에서 바람직한 상태를 계량적으로 나 타내야 한다. 바람직한 목표의 요건은 일정한 기간에 대응되어야 하며, 가급적 계량적으로 표현되고 현실적이며, 여러 가지 목표들이 서로 상충되지 않아야 한다는 점이다.
최적의 사업포트폴리오 설계
포트폴리오란 본래 '증권이나 채권에 투자한 자산의 목록'을 의미하지만 사업포트폴 리오란 마케팅 조직을 구성하고 있는 사업단위나 상품의 집합을 의미한다. 따라서 마케터는 환경요인들의 현황과 변화추세에 적응하기 위해 자신의 강점과 약점을 면밀하게 평가한 후, 그에 적합한 사업포트폴리오(최적의 사업포트폴리오)를 설계하고 각 사업단위별로 대응전략 을 수립해야 한다. 이러한 일은 현재의 사업포트폴리오를 평가하는 일과 필요하다면 새로운 사업단위를 추가하고 각 산업단위에 적합한 성장전략을 수립하는 일로 나뉘어진다.
-- 현재의 사업포트폴리오 평가
현재의 사업포트폴리오를 평가하고 적합한 전략을 설계하기 위한 절차는 크게 세 단계로 구성된ㄷ, 우선 마케터는 현재의 사업포트폴리오를 구성하고 있는 전략적 사업단위 (SBUs, strategic business units)들을 확인해 내야 한다. 전략적 사업단위란 독립적인 사명 과 목표를 가진 조직 내의 사업단위로서 전체조직을 구성하고 있는 사업부나 사업부 내의 상품계열, 단일상품, 단일상표가 될 수 있다.
다음으로 전략적 사업단위들이 전체 조직의 입장에서 어떻게 기여하고 있으며 얼마 나 추가적인 투자를 받아야 하는지를 결정하기 위해 사업단위별로 매력도를 평가해야 한다. 이러한 과업은 물론 직관적인 판단에 의존해 수행될 수도 있지만 대체로 계량적인 모델을 이용하여 공식적으로 수행된다(Boston Consulting Group의 성장-점유율 행렬이 대표적임).
마지막으로 앞서 언급한대로 각 사업단위들의 매력도를 평가하고 나면 마케터는 각 사업단위에게 부여할 역할을 정의하고 그에 적합한 대응저략을 결정해야 한다. 그러한 전략 유형들은 대체로 네 가지로 제안되고 있으나 각 전략유형이 반드시 일정한 사업단위에 관련 되는 것은 아니며, 어디까지나 대응전략은 경영의사결정의 일환으로서 채택되는 것이다.
-- 새로운 성장기회의 발견
마케터가 현재의 사업포트폴리오 내용을 변경하든가 새로운 전략사업단위를 추가하 기 위해서는 우선 마케팅 환경요인들이 제공하는 새로운 성장기회를 포착해야 하는데, 그러 한 성장기회는 H. Igor Ansoff가 제안한 상품/시장행렬을 이용해 탐색될 수 있다.
기능분야별 계획수립 및 전략 조정
마케팅 조직 내에는 마케팅뿐 아니라 여러 가지 다양한 기능분야가 있으며, 이들은 전사적 차원의 전략적 계획을 수립하는 데 필요한 정보를 제공하는 반면 그러한 계획으로부 터 자신의 역할을 규정받는다.
따라서 일련의 전략적 계획수립과정을 통해 최적의 사업포트폴리오가 설계되고 전 략적 방향이 결정되고 나면 연구개발을 비롯해 생산, 재무, 회계, 마케팅 등의 기능분야별로 계획을 수립해야 하는데, 이러한 일은 목표가 다르고 이해관계가 상출되는 기능분야들 사이 에서 필연적인 갈등을 야기시킨다.
즉, 기능분야들 사이의 갈등은 각 분야들이 자신의 목표를 달성하기 위한 계획과 전략만을 추구하기 때문에 야기되는 것으로서, 결국 전사적 수준의 궁극적인 목표를 달성하 는 일을 방해하므로 반드시 조정되어야 한다.