대부분 서비스에 대해 서버(the server)는 서비스로부터 분리될 수 없다. 회계사는 회계서비스의 중요한 부분이며 의사는 의료서비스의 중요한 부분이다. 현실적으로 고객들은 서비스를 구매할 때 사람을 "구매"한다(customers buy the people when they buy a service). 결국 서비스는 실연이며 실연은 대체로 노동집약적이다(service is a performance and the performance is often labor-intensive).
따라서 특히 노동집약적인 서비스 기업들에게는 종사자들의 품질이 서비스의 품질에 영향을 미치며, 그것은 다시 서비스 마케팅의 효과성에 영향을 미친다. 따라서 서비스 마케팅을 성공적으로 수행하기 위해서 기업들은 내부마케팅(internal marketing)을 성공적으로 수행해야 한다. 그들은 외부고객에 대해서 하는 것과 마찬가지로 내부고객들을 위해서 창의적이고 적극적으로 경쟁하면서, 자신의 종사자와 잠재종사자들에게 마케팅해야 한다. 내부마케팅이란 종사자들의 욕구를 충족시키는 직무상품(job-products)을 통해 자격을 갖춘 종사자들을 유인하고 개발하며 동기부여하고 유지하는 일이다. 내부마케팅은 종사자들을 고객처럼 다루는 철학(the philosophy of treating employees as customers)이며 First Chicago's Linda Cooper가 말했듯이 종사자에게 구애하는 것 ('wooing' employees)이다. 그것은 또한 인간욕구에 적합하도록 직무상품을 구축하는 전략이다.
내부마케팅의 궁극적인 목적은 효과적인 마케팅 행동(effective marketing behavior)을 격려하는 것이다. 즉 기업을 위해 진정한 고객들을 창출할 자발적 의지와 능력을 갖춘 마케터들의 조직(an organization of marketers willing and able to create true customers for the firm)을 구축하는 것이다. 따라서 내부마케팅의 궁극적인 전략은 종사자들을 진정한 고객으로 만드는 일(to create true customers of employees)이다. Hyatt Hotels' Susan Wall은 "지식을 갖추고 만족을 느끼는 종사자는 최선의 마케팅 요원(our best marketing agent)이다. 우리는 우리의 종사자들이 우리의 손님들에게 해주기를 원하는 식으로 그들을 다룬다"고 말했다.①
1. 내부마케팅의 수행(praticing internal marketing)
마케터처럼 생각하는 일은 외부마케팅에 국한될 수 없다. 내부고객들의 욕구를 충족시킴으로써 기업은 외부고객들의 욕구를 충족시킬 능력을 높일 수 있다. 내부마케팅의 실행에 있어서(in the practice of internal marketing) 일곱 가지 필수요소는 예시 9-1과 같다.
1.1. 인재를 확보한다(compete for talent)
서비스를 실행할 최선의 사람들을 고용하는 일은 서비스 마케팅에서 중요한 요소이다. 그러나 많은 서비스 기업들은 그들이 고용할 사람들에 대해 제대로 정의하지 않거나 낮은 표준을 갖고 있을 뿐이다. 그들은 모집, 면접, 선발과정에 몇 사람 배치하지 않고 간혹 이러한 일들을 전적으로 인사부서에 위임한다. 그들은 또한 어쩔 수 없는 현상이라고 가정하여 엄청나게 높은 종사자 이직율을 잘도 참아낸다.
불량한 서비스 품질의 주요 원인중 하나는 그릇된 사람(the wrong people)을 고용하여 서비스를 수행시키는 것이다. 대체로 다섯 서비스 기업의 고객접점 종사자들(customer-contact employees)과 가졌던 우리의 실증적 연구에 따르면 자신의 부서들이 서비스 표준(service standatds)를 충족시키지 않는다고 느끼는 종사자들은 또한 자신의 기업이 과업에 적합한 사람들을 고용하지 않고 있다고 느꼈다.②
왜 많은 간부들이 그릇된 사람들로 하여금 자기 회사의 깃발을 고객들 앞에서 흔들도록 허용하는가? 부분적으로는 인적 자원 문제에 관해서라면 마케터처럼 생각하고 행동하지 못하기(the failure to think and act like a marketer) 때문이다. 대부분은 기업은 마케팅을 -- 인재시장점유율을 증대시키기 보다는 -- 매출시장점유율을 증대시키려고 사용한다. 신문에서 비슷하게 보이는 고용광고물들을 보아라. 그것이 인재를 획득하기 위해 효과적인 방법인가? 고객들을 차지하려고 창의적이고 강력하게 경쟁하는 기업들이 종사자들에 대해서는 온건하고 세속적으로 경쟁할 뿐이다.③
1.1.1. 불리해 지는 시장(a chanllenging market)
요즘은 서비스 기업들이 인재를 확보하기 위해 어느 때보다 효과적으로 경쟁하는 시기이며, 앞으로는 서비스 분야의 인력부족으로 더욱 심각할 것이다.
1.1.2. 마케터처럼 생각하기(thinking like a marketer)
Aim high, use multiple methods, cast a wide net, and segment the market! 유능한 종사자들을 차지하기 위한 경쟁이 치열해 짐에 따라 고용표준을 낮추려는(to lower hiring standards) 유혹이 강하게 나타난다. 그러나 현명한 내부마케터들은 이러한 유혹을 물리치고 올바른 사람들을 찾기 위해(to find the right people) 경쟁자보다 더욱 노력한다. Smart internal marketers aim high. 그들은 고객서비스 기대를 근거로 하여 각 지위유형마다 이상적인 후보자 프로파일(ideal candidate profiles)을 개발하여 후보자를 모집하는 데 이용한다. 그들은 한 지위에 대해 다수의 후보를 면접하고 면접과정에도 여러 종사자들을 참여시키고 기회가 있을 때마다 유능한 후보자들을 면접한다. Friendly Bank in Oklahoma City의 Jim Daniel은 "끊임없는 문제는 사람을 찾는 일이다. 우리가 필요로 하는 최상의 고객 서비스를 제공하는 데 필요한 자격을 갖춘 사람 말이다. 대부분의 지원자들은 이전 직장에서 어느 정도의 고객접촉을 갖고 있지만, 고객접촉(customer contact)을 성공적으로 이끈 사람은 별로 없다. 우리는 그러한 사람을 발견할 때까지 찾을 것이다."고 했다.⑨
Using a variety of methods to reach propective employees is also important. 새로운 종사자들을 찾는 기업들은 신문광고에만 의존할 필요가 없다. 기업이 후원하는 채용박람회, 학교에 다니는 종사자들에 대한 등록금 지원, 보상(finder fees)이 수반된 연고채용 프로그램 (employee-recruit-an-employee programs)등의 예를 이용할 수 있다. 1990년 JCPenny는 적어도 30%를 졸업후 종사자로 채용할 목적을 갖고 900명 이상의 대학생을 summer interns으로 고용하였다. 창의적인 내부마케터들은 또한 보다 많은 여성, 소수민족, 노년층, 장애자, 이민자들을 고용함으로써 인구통계적 다양성이 제공하는 기회를 활용하고 있다.
Casting a wide net for new employees demands increased attention to internal market segmentation. 노동시장의 이질성이 클수록 상이한 세분시장들에 적합한 과업상품들을 제공할 필요가 있다. 패스트푸드 산업에서 실시된 조사에 따르면 그곳에는 -- 주로 돈을 위해 일하는 사람, 지속적인 일이 우선인 사람, 승진하고 경력을 쌓으려는 사람 등을 포함하여 수개의 종사자 세분시장(several employee market segments)이 있었다.⑫ 모든 사람에게 하나의 고용패키지(one employment package)를 제공하는 경영자는 분명히 잘못한 것이다.
1980년대 flexible benefits and flexible work hours('flexitime')와 같은 인적 자원 개념의 성장은 노동력의 이질성이 심화되고 그에 따라 감응적이 될 필요성을 보여준다. rigid thinking is passe. flexibility is in.
a Chicago telephone research company, Original Research II는 full-time college students를 면접인으로서 work part-time하도록 성공적으로 고용했는데, 이러한 성공의 한 요인은 학생들이 2주마다 자신의 작업스케줄을 재설계하도록 허용한 사실이다. 그리고 그들은 토요일과 같이 인기없는 시간대에는 보너스를 지불하였다.<15> Toys R Us는 on-line 인적 자원 정보시스템 속에 종사자들의 지역 선호(locational preferences)를 포함시켰는데, 독일에 점포를 개점하기로 했을 때 인적 자원 부서는 즉시 독일에서 일하기를 원하는 42명의 종사자들의 목록을 제공할 수 있었다.<16>
1.2. 비전을 제시하라(offer a vision)
고품질 종사자들(quality employees)을 유인, 개발, 동기부여, 유지하는 일은 추구할 만한 분명한 비전을 필요로 한다. 보수는 사람을 신체적으로 일에 잡아둘 수 있으나 그것만으로는 감정적으로 잡아둘 수 없다. 서비스를 제공하는 사람들은 자신의 일이 전체 사업의 넓은 체계속에 어떻게 기여하는지, 자신의 일이 기업에게 어떻게 기여하는지를 알 필요가 있다. 그들은 자신이 공헌하는 목표를 이해하고 신봉할 필요가 있다. 매일 다른 사람들에게 잘 서비스하는 일(serving others)은 매우 힘들고 좌절을 주기 쉽기 때문에 서비스 종사자들은 대의(a cause)를 가질 필요가 있다.
훌륭한 내부마케팅 기업들은 가치있는 무엇인가를 표방하며 이러한 비전을 종사자에게 열정적으로 커뮤니케이션한다. ServiceMaster's vision은 작업에 품위를 더하는 것이다. 병원, 학교, 기업들을 위해 관리, 세탁 등 지저분한 지원서비스를 관리하면서 ServiceMaster는 the principle of "before asking some to do something you have to help them be something"에 따라 산다.<17> 종사자들이 그들의 자아이미지와 미래전방(self-image and future prospects)을 개선하도록 돕기 위해 다양한 기본기술훈련과 교육프로그램들에 투자하고 있다. ServiceMaster는 또한 각 서버가 최종고객에게 제공하는 기여를 강조하는데, 의사들에게 "위생적이고 깨끗한 병실이 환자의 회복가능성을 얼마나 높여주는지" 병원관리인에게 말하도록 요구한다. 종사자들은 자신이 행한 기여의 가치를 이해할 때 더욱 열심히 일하기 때문이다.<18>
비전은 단순하고, 기회가 있을 때마다 커뮤니케이션되어야 하고, 최고경영층에 의해 개인적으로 커뮤니케이션되어야 한다.
경영자 조차 외울 수 없는 the Ten Tenets of Excellence 와 같은 것은 종사자들에게 어떠한 전략도 없음을 의미할 뿐이다.<19> Stew Leonard's vision은 STEW라는 단어로 전달된다 (S=satisfy, T=teamwork, E=excellence, W=wow). Deluxe Corporation(이전의 Deluxe Check Printers)은 "은행수표의 무결정 인쇄와 다음 날 주문배송"이라는 비전을 갖고 있다. Southwest Airlines의 비전은 "생산성, 즐거움, 가족으로서 함께 일하기"이다.
현명한 내부마케터들은 비전을 전달하기 위한 모든 기회를 사용한다. Delta Airlines는 종사자들을 광고의 중요한 2차 수신자(a critical second audience)로 간주하여 탑승고객에게 도달하고 비전을 종사자들에게 커뮤니케이션하려는 2중 목표를 가진 캠페인을 실시한다. 따라서 Delta는 자주 종사자들을 광고에 등장시킨다. 또한 Dallas의 새 사업부를 개점하기 앞서서 Southwest Airlines은 11,000명의 종사자들 사진을 벽에 게시했는데, 이는 기업이 모든 종사자들에 대해 신봉하는 바를 정의해 준다.
비전을 종사자들에게 커뮤니케이션하는 데 있어서 고위경영층의 관여는 필수적이다. Home Depot의 최고경영자는 점포관리자들의 최초훈련에 스스로 참여한다.
1.3. 실연하도록 종사자들을 준비시켜라(prepare people to perform)
조사자들이 서비스를 실연하고 마케팅하도록 준비시키는 일은 내부마케팅의 모든 하위목표들 -- 우수한 종사자들을 유인, 개발, 동기부여, 유지하는 것 -- 을 제고한다. 불행하게도 서버들은 서비스 역할에 대해 대체로 준비가 부족하다. 그들은 훈련을 받지만 너무 적거나, 늦거나, 필요한 유형이 아니다.
기업들의 공통적인 실수는 종사자 기술과 지식의 개발을 지속적인 과정(an ongoing process)이 아니라 이벤트로 간주하는 것이다. 일단 종사자들이 구체적인 훈련 프로그램을 받고나면 그들을 "훈련된 것"으로 간주하는 성향은 매우 강하고 잘못된 것이다. 학습은 자신감을 주고, 동기부여하며, 자존심의 원천이므로 서버들은 끊임없이 배울 필요가 있다. 경영자들이 동기부여되지 않은 종사자 행동으로 간주하는 것은 대체로 자신없는 종사자 행동일 때가 많다. 자신없는 종사자들은 동기부여도 되기 어려울 것이다. 간혹 종사자들이 서비스를 수행할 수 없을 때 서비스를 하려는 자발적 의지가 없는 것처럼 간주되기도 한다.
1.3.1. 교사로서 중간관리자(middle managers as teachers)
종사자 학습을 개선하기 위해 기업들이 취할 수 있는 가장 긍정적인 조치중의 하나는 보다 나은 교사들을 중간관리층으로 승진시키는 일이다. 결국 모든 종사자들은 그들이 매일 접촉하는 중간관리자들에게 보고하므로, 가르침의 기회가 풍부하다. 그러나 그릇된 사람들이 자리를 맡고 있어서 그러한 기회들을 낭비하고 있다. 그들의 서비스 철학, 남들이 성과를 개선하도록 돕는 헌신, 커뮤니케이션 기술이 고려되지 않은 채 단지 비관리 분야에서 성공적이라는 이유에서 그 자리로 진급했을 수 있다.
예시 9-3은 리더십 자격(leadership qualities)을 갖춘 사람들을 확인하기 위한 시험인데, 가르치는 능력(capacity for teaching)을 리더의 주요한 특성 중의 하나로 삼고 있다.<21>
기업들은 새로운 관리자들에게 적용할 선발기준을 개선하는 데 덧붙여 현재의 중간관리자들이 보다 나은 교사가 되도록 도와야 한다. 사실 일선 서버들을 위해 설계된 코스를 그들이 받기 전에 관리자들이 먼저 받아야 한다. 종사자들이 새로운 기술과 지식을 적용하기 위한 열광적인 훈련과 교육 경험으로부터 돌아왔을 때 새로운 것에 위협을 느끼는 불안한 상사들을 본다면 사기가 떨어질 것이다.
health care services consultant Wendy Leebov는 중간관리층의 마음가짐을 바꾸기 위해 교육을 사용하도록 권유하는데, 다음과 같이 제안된 마음가짐의 변화(needed mindset changes)는 선생으로서의 관리자(the manager-as-teacher) 문제와 관련된다.
· provider orientation → customer orientation
· tolerance of status quo → higher standards
· director → empowerer
· employee as replaceable → employee as irresplaceable
· reactive → proactive
· tradition and safety → experimentation and risk
· turf protection → teamwork across lines
· cynicism → optimism<23>
1.3.2. 고학습기업이 되기(becoming a high-learning company)
종사자들의 기술 및 지식개발에 전략적으로 전념하는 기업(make a strategic commitment to)은 사람에게 투자한다는 명성을 얻고(develops a reputation for) 그로부터 혜택을 본다. Original Research II는 종사자들에게 100가지가 넘는 단기 웍숍이나 리딩패키지를 제공하는데, 이들중 많은 것은 계산기의 사용이나 메모작성과 같이 종사자들이 요청한 주제에 관한 것들이다.<24> GTE Mobile Communications는 종사자들에게 매년 40시간 이상의 공식적인 강의실 교육과 훈련을 제공한다.<25> 훈련 및 교육 투자를 위한 지침은 다음과 같다.
· 어떤 기술과 지식(skills and knowledge)을 가르칠 것인지 결정하기 위해서는 시장 및 종사자 조사 자료를 사용하라. 고객들이 기대하는 서비스를 수행하도록 서버들을 준비시켜라. 서버들이 가장 부족하다고 느끼는 기술 및 지식 분야를 확인해 내라.
· 강의실 강의, 역할수행, 자기계발 프로그램과 같이 다수의 학습접근법을 사용하라. 모든 욕구와 사람에게 적합한 한 가지 접근법이 존재하지 않는다. Meridian Banking Group은 시력이 나쁘거나 신경통이 심한 나이 많은 고객들이 은행에서 당면하는 문제들을 종사자들이 이해하도록 돕기 위해 그들에게 바셀린 얼룩진 안경을 쓰고, 세 손가락을 테이프로 묶고 입금전표를 작성하도록 하였다.<26>
· 가장 신뢰성 있는 간부들을 기업강의에 강사로 초빙하라. 그들의 전문성을 공유하고 그들의 가치와 스타일을 모델화할 기회를 주라. 또한 강사 또는 sesstion leaders로 성공적인 동료들을 초빙하라.
· 정기적인 참모회의의 일부를 기술 및 지식개발에 투여하라. 정선된 문서, 비디오 등 교육재제를 체계적으로 배포하라. 종사자들이 다른 기업들을 방문하도록 하여 서로 그들이 본 최선의 것과 최악의 것을 공유하도록 하라.
· 기술 및 지식 개발노력에 관해 다단계의 평가를 실시하라. 종사자들와 그들의 관리자들로부터 교육효과로서 어떤 직무상의 변화(on-the-job changes)가 있는지 알아낸다. 예를 들어, 한 달 후와 세 달 후에 평가한다.
1.4. 팀플레이를 강조한다(stress team play)
서비스 업무는 힘들고 통상 좌절감을 주고 사기를 떨어뜨리기도 한다. 만원이 탑승한 항공기나 금요일 오후에 바쁜 은행지점에서 서비스해야 할 고객의 수는 심리적 및 신체적으로 서버를 압도할 수 있다. 일부 고객들은 무례하지는 않을지라도 염치가 없다. 서비스에 대한 통제도 대체로 통일감없이 기능을 수행하는 상이한 조직부서들 사이에 분산되어 있어서 고객들에게 효과적으로 봉사할 고객접촉 종사자들의 능력(contact employees' ability)를 제한한다.<27>
서비스 제공자들(service providers)은 서비스 역할(service role)로부터 대단히 많은 스트레스를 받으므로 고객을 즐겁게 하려는 그들의 배려심, 감응성, 열정이 적어진다(less caring, less sensitive, less eager to please). 고객들이 비인간적이거나 관료적 행동이라고 지각하는 것은 대체로 서비스를 제공해야 하는 현실에서 너무나 많은 상처를 받아온 피곤한 서버들의 대응행동(the coping behavior of weary servers)이다. 사실 서비스를 제공하는 일은 부정적인 것이 되고 만다.
1.4.1. 피로감에 대한 대책(an antidote for burnout)
서비스를 제공하려는 서버들의 동기부여를 유지하기 위해 중요한 것은 서비스 팀 메이트의 존재이다. 서로 돕고 동정하며 성취하는 동료들의 교호작용적 공동체는 서비스피로감 (service burnout)에 대한 해독제가 된다. 팀관여(team involvement)는 힘나게 하고, 재미있으며, 개인적 성과에 대한 관심도 높여준다. 사람들은 본래 집단과 동일시되고, 기여하고, 자신을 표현하고, 창의성을 발휘하기를 좋아한다. 그들은 함께 노력하여 목표를 달성하기를 원한다.<28>
팀웍이 서비스를 제공하려는 의지를 강화하는 다른 측면은 서비스를 제공할 수 있는 능력의 제고를 통해서이다. 서버들이 고객들을 효과적으로 다루기 위해서는 조직내의 다른 사람들이 그들을 그렇게 하도록 도와야 하는데, 팀웍은 내부서비스를 제공한다. teamwork is centrl to delivering excellent service. 다섯 개의 주요 서비스 기업들에서 자신의 조직부서가 서비스 표준을 충족시키지 못하고 있다고 생각하는 고객접촉 종사자들(contact employees)은 다음과 같은 진술에 동의하지 않는 경향이 있다.
· 나는 내가 부서내의 팀의 일부라고 느낀다.
· 내 부서의 모든 사람은 고객들에게 서비스를 제공하는 데 있어서 팀노력(a team effort)에 기여한다.
· 나는 동료종사자들이 자기가 맡은 과업을 잘 수행하도록 도와야 할 책임감을 느낀다.
· 내 동료 종사자들과 나는 경쟁하기보다 협동한다.
· 나는 내가 이 회사의 중요한 구성원이라고 느낀다.<29>
최종서비스에 이르는 서비스 체인 속에(in the chain of services leading to the end service) 포함된 사람과 기능이 많을수록 서비스팀들(service teams)에 대한 필요성은 크다. 과업이 복잡할수록 팀형태가 적합하다.<30>
1.4.2. 팀으로 일하기(working at teamwork)
서비스 팀이 타당하다고 생각하는 내부마케터들은 팀웍으로 일하도록 준비해야 한다. 간혹 개선된 팀웍의 결정적 요인(the decisive factor)은 중심인물의 태도변화(an attitude shift of a key player)이다. First Marketing Corporation의 Bob Legler에 따르면 "수년 동안 우리는 편집부와 출판부 사이에 지속적인 갈등을 경험해 왔다. 출판부는 '그들은 항상 충분한 시간을 주지 않는다'고 끊임없이 불평했고 편집부는 '왜 그들은 똑바로 못하는가?'라고 항상 불평했다. 그 결과 두 부서 사이에는 보이지 않는 장벽이 세워지고 고객들의 욕구를 보기 돌보다는 자신의 벽을 방어하려는 데 더 큰 관심이 모아졌다. 3년 전 출판부의 책임자가 새로운 접근법을 채택했는데, 그의 전략은 자신과 참모들에게 편집부가 자신의 고객이며 출판부는 그 고객을 행복하게 하기 위해 무엇이든지 해야한다고 설득하는 것이었다. 과연 효과가 있었다. 그는 출판부 내에 마감시간이 아무리 급박해도 모든 선적을 맞추도록 노력하는 문화를 창출하였다. 사기와 협동심(a spirit of cooperation)도 어느 때보다 높았다.
그러나 태도변화(attitudinal shifts)는 통상 해답의 일부에 지나지 않는다. 서비스팀웍은 장기지속적인 팀구성원(long-lasting team membership), 정기적인 팀접촉(regular team contact), 팀리더십(team leadership), 공유된 목표(shared goals), 개별종사자의 성과 측정 및 보상에 덧붙여 팀 성과 측정 및 보상(team performance measurement and rewards)을 필요로 한다. 그러나 불행하게도 기능적 조직구조는 이러한 팀웍 특성의 개발을 저해한다. 만일 Legler가 묘사한 양부서간의 팀웍이 깨진다면 아마도 두 부서를 없애고 시장근거의 팀(market-based teams)으로 대체해야 할 것이다. 그 다음 Legler는 구체적인 고객들에게 서비스하기 위해 편집 및 출판참모로 구성된 팀들을 배정할 수 있다. 기존의 부서간 구조(inter-unit structure, 편집부에 서비스하는 출판부)는 부서내 구조 (intra-unit structure, 공동의 최종고객에게 서비스하는 상이한 기술을 갖춘 사람들의 팀)가 될 것이다.
Aid Association for Lutherans(AAL)은 1987년 500억달러 보험사업을 기능구조로부터 시장근거의 팀구조(a market-based team structure)로 전환하였다. 재조직 전에는 현장모집인들이 지원서비스(support services, 서투루고 비인간적인 과정)를 받기 위해 다양한 내부부서들을 접촉해야 했지만, 이제는 필요한 내부 서비스를 받기 위해서 배정된 home office team을 접촉한다. 이러한 다목적 팀들은 과거 조직 전체에 분산되어 수행되던 150가지 이상의 내부서비스를 수행하는데, 업무처리 시간을 75%나 절감하였다.<31>
1.5. 자유요소를 확대하라(leverage the freedom factor)
인간들은 로봇이 아니다. 그러나 많은 경영자들은 서비스를 제공하는 데 있어서 종사자들의 행동자유를 엄격하게 제한하기 위해 두꺼운 정책 및 절차 지침서(thick policy and procedure manuals)를 사용함으로써 종사자들을 로봇처럼 다룬다. 규칙서 관리(rule book management)는 관리자들에 대한 종사자의 신뢰를 파괴하고, 종사자들의 개인적 성장과 창의성을 질식시키고, 가장 유능한 종사자들로 하여금 보다 재미있는 일을 찾아 나가도록 쫓아버린다.
규칙서 관리는 통상 최종고객들에게도 도움이 되지 않는다. 재량권을 허용받지 않는 종사자들은 창의적으로 조정된 "고객에 의한 서비스"("by-the-customer" service)가 진정으로 필요할 때 엄격히 통제된 "규칙서에 의한 서비스"("by-the-book" service)를 제공한다. 관리자들은 서버들의 고삐를 잡고 있지만 고객들은 "생각하는 서버"(thinking servers)로부터 서비스 받기를 원한다.
서비스 자유(service freedom)를 격려하는 문화가 구축되어야 하는 이유는 다음 두 이야기에서 알 수 있다. 첫 번째 이야기는 아주 추운 날 자신은 훤히 들여다보이는 은행 바로 안쪽에서 영업시간이 되기를 기다리면서 고객들을 밖에서 벌벌 떨게 내버려두고 있는 은행관리자에 관한 것이다. 기다리는 고객들을 위해 왜 문을 좀 일찍 열지 않았는지를 묻자 그는 은행법 때문에 그렇게 할 수 없었다고 했든데, 사실 그것은 그 은행의 정책이었을 뿐 은행법과는 관계도 없었다.
두 번째 이야기는 막 여행을 떠나려는데 ATM 카드를 기계가 먹어버려 난감한 은행고객의 이야기이다. 여행비용이 필요하고 근처에는 은행도 없어서 고객은 은행으로 전화했는데, 그곳의 관리자는 필요한 200달러를 택시로 보내주었다.<33>
이상의 두 이야기는 생각없는 서비스 행동과 생각있는 서비스 행동(unthinking and thinking service behaviors) 사이의 차이를 예시해 준다. 첫 번째 이야기 속의 관리자는 규칙의 수호자일 뿐이며 두 번째 이야기의 관리자는 돈을 택시로 보냄으로써 은행규칙을 무시한 것으로 판명되었다. 그의 행동은 거의 비용을 야기시키지 않았고 절망적인 고객을 도왔지만 만일 상사에게 물었다면 거절되었을 것이다. 그럼에도 불구하고 생각있는 행동 때문에 고객, 은행관리자, 은행이 모두 혜택을 보았다. 그러나 간혹 생각없는 행동 때문에 고객, 서버, 기업 모두가 손해를 보기도 한다.
물론 서비스 기업들은 규칙이 필요하다. 항공여행자들은 분명히 조종사들이 비행안전규칙을 따라주길 원할 것이다. 우리는 정책과 절차의 폐지를 주장하는 것이 아니라 규칙서에는 핵심내용만 담아 얇게 하라(thin the rule book to its bare essentials)는 주장이다. 훌륭한 내부마케팅은 서버들에게 "무엇인가" 자신의 고객을 위해 창출하고 "무엇인가" 자신을 위해 달성할 기회를 제공해야 한다.
내부마케팅의 다른 측면들은 재량권 허용이다. 간부들은 진정으로 인재를 구하기 위해 권한과 책임을 위양해야 한다. 강력하고 잘 정의된 비전이 종사자 행동을 지침할 것이므로 규칙이 적게 필요하다. 기술과 지식의 개발은 종사자들에게 고객들을 위해 혁신할 자신감을 준다. 팀 플레이의 상호의존성과 공유된 목표는 개인적 주도권을 자극한다.
종사자들에게 재량권을 허용하는 일은 쉽지 않다. 일부 종사자들은 창의적인 문제해결의 압력과 판단오류의 위험을 기피하기 위해 모든 것들이 지시되기를 선호한다. 결국 고객에게 200달러를 택시로 보내는 일보다는 어쩔 수 없다고 말하는 편이 일도 적고 위험도 적다. 또한 관리자들도 반드시 보다 많은 권한을 환영하는 것은 아니다.
조직 하부로, 즉 고객에게 가깝게 권한과 책임을 나누어 주는 일은 단호한 결심. 인내심, 규칙서를 얇게 하려는 의식적인 노력을 필요로 한다. 대부분 서비스 기업들은 기존의 정책과 절차들을 검토하여 불필요하게 서비스 자유(service freedom)를 제약하는 것들을 제거하거나 수정할 권한을 갖는 타스크 포스들을 이용한다. 그들은 또한 단순히 규칙이 아니라 가치를 일선 서버들에게 가르치는(teach front-line servers values, not just rules) 훈련 및 교육 프로그램들로부터도 혜택을 본다. 그리고 성과측정 및 보상 시스템들은 고객을 위한 창의성과 주도권을 격려해야 한다.
더욱이 기업들은 관리자의 교육 및 훈련에서 재량권 허용의 문제를 직접 다루어야 하며, overmanagement의 위험에 관해 반복적으로 교육되어야 한다.
1.6. 측정하고 보상한다(measure and reward)
종사자 성과가 측정되고 보상되지 않는다면 내부마케팅의 목표들은 방해받을 것이다. 일하는 사람들은 그들의 성과가 측정될 것이고 성과가 좋으면 보상이 따른다는 사실을 알아야 한다. 성취의 기회를 제공하는 과업상품들(job-products)은 인간욕구에 적할할 것이지만, 측정 및 보상이 없다면 성취결과가 확인되거나 축하되지 않은 채로 남아있게 된다.
불행하게도 많은 서비스기업들은 성취문화(an achievement culture)를 제대로 구축하지 못하고 있다. 성과측정 시스템들은 대체로 거래의 규모나 정확성과 같은 산출요소 측정치(output measures)에만 초점을 두고 서비스의 감응성이나 감정이입에 관한 고객의 지각과 같은 행동적 측정치(behavioral measures)를 무시한다. 더욱이 종사자들에 대한 성과 피드백(performance feedback)은 뜸하게 일어나며 건설적으로 제시되지도 않는다. 간혹 측정은 -- 성과가 좋은 종사자들이 보상, 승진, 인정에 있어서 남들보다 유리한 것이 없이 -- 어떠한 결과도 가져오지 않는다.
최선의 수행자들을 보상하려는 기업들의 의도도 대체로 너무 협소하게 화폐적 유인에 집중되고 다양한 형태의 인정(multiple forms of recognition)을 구사하지 않는다. Dallas consultant George Rieder는 은행의 회계관리자들이 책임과 권한, 개인적 발전계획, 판매기술 훈련 등을 상대적으로 중요한 보상으로 여겨진다고 밝혔다. 화폐는 중요하지만 전부는 아니였다.<35>
1.6.1. 측정에 대한 몇 가지 지침(a few guidelines on measurement)
효과적인 보상시스템의 핵심은 보상을 받을 만한 사람을 확인해 내는 효과적인 성과측정 시스템이다. 효과적인 시스템은 기업의 비전과 전략에 가장 많이 기여하는 성과를 -- 분명하고, 시기적절하고, 공정하게 -- 측정한다. 복잡한 시스템은 종사자의 주의를 모으기(성과측정의 주요 목표중 하나)에 실패한다. 뜸한 피드백(infrequent feedback)은 학습과 지속적인 개선의 목표가 요구하는 정기적인 보강을 제공하지 않는다.
종사자들에 대한 서비스성과 정보의 피드백은 행동관리를 위해 강력한 개입전략(a powerful intervention strategy)이다. 엄청나게 많은 종사자들이 그들의 성과에 대해 모르고 있다. 정기적으로 제시되는 피드백은 종사자들로 하여금 그들의 성과에 대해 알게 하고 바람직한 서비스 행동들 (desirable service behaviors)을 증가시킨다.<36>
불공정한 시스템들은 측정피드백과 그것에 근거한 보상결정의 신뢰성을 파괴한다. 공정한 성과측정 시스템의 특성은 예시 9-4와 같다.
성과측정 시스템과 보상 시스템들은 기업문화를 강력하게 상징화한다. 종사자들은 경영자가 무엇이 중요하다고 측정하고 보상하는지를 알게 되므로 성과측정 자료를 적절한 고위간부들에게 배포하는 것이 유익하다. 또한 제대로 보상되지 않고 음지에서 일하는 사람들에게는 언젠가 인정받게 될 것이라는 사실을 알게 해야한다.
1.6.2. 보상에 대한 몇 가지 지침(a few guidelines on rewards)
· 보상을 기업의 비전 및 전략에 연관시켜라. 기업을 의도한 방향대로 움직이게 한 성과를 보상하라.
· 능력급(competence pay, 작업을 수행한 것에 대한 보상)과 성과급(performance pay, 뛰어난 성과에 대한 추가적 보상) 사이의 차이를 구분하라.
· 뛰어난 종사자(outstanding performers)를 보상하기 위해 화폐적 보상, 비화폐적 인정, 승진 등을 포함해서 복수의 방법을 사용하라. 주식으로 보상하여 소유주가 되게 할 가능성도 고려하라.
· 격려의 영향력(the power of a pat on the back)을 기억하라. 보상은 항상 정교하거나 비쌀 필요가 없다. 인정의 성실성이 가장 중요하다.
· 종사자들의 지속적인 헌신(the sustained commitment)을 구하라. 지속적인 보상 시스템을 개발하고 판매경연과 같은 단기 프로그램들은 아주 가끔 사용하라.
· 긍정적인 면을 강조하라. 벌을 주기보다는 성취를 축하해 주는 보상 시스템들을 사용하라.
· 모든 사람에게 기회를 주라. 특정한 지위(예컨대, 현장 판매원)에 있는 사람들을 보상하고 다른 지위(예컨대, 비서)에 있는 사람는 보상하지 않는 함정을 피하라. 모든 종사자들은 다른 사람을 위해 일종의 서비스를 제공하며 그들의 성과는 측정될 수 있고 그들은 누구나 남보다 뛰어나고 인정받을 필요가 있음을 기억하라.
· 단순히 개인뿐 아니라 팀도 보상하라. 우월한 개별 종사자도 보상하지만 팀보상으로서 팀플레이를 보강하라.
모든 조직에는 세 집단의 종사자들이 있다. 어떤 이유에서든 제대로 성과를 내지 않고 있는 종사자, 열심히 일하지만 예외적이지는 않은 종사자, 뛰어난 종사자이다. 종사자 성과를 효과적으로 측정하고 보상하는 일은 이러한 세 집단 모두에게 영향을 미친다. 가장 낮은 집단의 구성원들은 떠나든지 개선하며, 중간 집단의 구성원들은 개선하려고 노력하며, 최고집단의 구성원들은 불만을 갖고 떠나려고 하지 않을 것이다. 말로만으로는 되지 않는다. 무엇이 측정되고 보상되는지, 무엇이 인정받는지, 무엇이 승진될 것인지가 제대로 알려져야 한다.
1.7. 당신의 고객을 알라(know thy customer)
마케팅에서 가장 오랜된 격언은 "고객을 알라"(to know the customer)이다. 고객을 만족시키 위해서 의사결정자들은 우선 그들의 필요와 욕구를 알아야 한다. 종사자들도 고용주로부터 과업상품을 구매하는 고객이다. 이러한 내부고객들을 유인하고, 개발하고, 동기부여하고, 유지하는 과업상품들을 설계하는 일은 그들의 열망, 태도, 관심사에 대한 민감성을 필요로 한다. 종사자들이 원하고 느끼는 바에 관한 가정은 대체로 그릇된 것이며 마케팅 조사의 기술을 실시하는 일(practicing the art of marketing research)은 -- 외부적 마케팅에서만큼 -- 내부적 마케팅에서 중요하다.
First Chicago의 Linda Cooper는 자신의 은행에서 미스테리 쇼핑점수가 "자발적으로 돕고자 하는 의지"라는 항목 상에서 창구직원들을 늘 낮게 묘사하는 상황을 주목했다. 고객들로 하여금 은행을 친구에게 추천하도록 가장 많은 영향을 미치는 요인을 밝히려는 분석에서도 "자발적으로 돕고자 하는 의지"가 선정되었으므로 이것은 심각한 문제였다. 많은 간부들이 훈련확대를 제안했지만, 그녀가 알아낸 바에 따르면 창구직원들은 어느 거래가 수용되는지 아닌지에 관해 엄격하게 지시받고 있었기 때문에 감독자와 은행에 대해 분개하고 있었다. 그럼에도 불구하고 고객들이 불평하면 감독자는 고객들 앞에서 창구직원을 짓밟는다는 것이다(이 경우에는 서면지침을 작성하여 규칙서를 두껍게 하는 편이 바람직하다).
이 이야기는 서비스 기업들이 서비스 수행자들에게 경청할(listen to service performers) 필요성을 예시해 준다. 그 은행은 문제가 있다는 사실을 알기 위해 최종고객들을 대상으로 조사를 실시했다. 그러나 그들이 만일 문제해결책에 관한 간부들의 가정에 의존하고 창구직원들의 말을 들어보지 않았다면 많은 시간과 돈을 낭비했을 것이다.
First Chicago는 종사자 조사의 열성적인 실행자(an ardent practitioner of employee research)이다. 종사자 집단들과 매월 초점집단면접을 갖는 데 덧붙여 "2-Talk"라고 하는 종사자 핫라인(고객관리부에서 응답함)을 개설하였다. 종사자들은 스스로 불량한 서비스를 받았을 때, 서비스 문제를 목격했을 때, 서비스개선 아이디어가 있을 때 2-Talk에 연락하도록 격려된다.
분기마다 종사자들은 무기명 설문조사를 받는데, 이전 조사의 분석결과와 취해진 조치를 요약한 본부의 편지가 첨부된다. 최근 첫 분기의 실사는 "당신은 과업을 수행하기 위해 필요한 것을 갖고 있습니까?"나 "장비가 제대로 작동합니까?"와 같은 질문을 포함했다. 두 번째 분기의 실사는 은행의 서비스, 가격, 커뮤니케이션에 대한 종사자들의 태도를 다룬다. 세 번째 분기의 실사는 내부서비스 품질에 관한 종사자들의 지각에 초점을 둔다. 네 번째 분기의 실사는 다음과 같은 질문들을 포함해서 차상급 감독자와 고위경영층에 대한 종사자들의 만족을 포괄한다.
· 당신은 친구에게 이곳에서 일하도록 권유하겠습니까?
· 당신이 종사자가 아니라도 이 은행과 거래하겠습니까?
· 당신이 은행의 사장이라면 서비스품질과 사기를 개선하기
위해 어떤 변화를 시도하겠습니까?<37>
경영층이 심각한 발견점들에 대해 조치를 취할 준비를 갖추고 있지 않다면 내부마케팅조사는 불발한다. 종사자 실사(an employee survey)로부터 기업의 카페테리아에 대한 종사자들의 불행을 알아냈는데, 경영층은 실사결과를 종사자 뉴스레터에 게재했지만 개선하기 위해서는 아무것도 하지 않았다. 그러자 "실사전에는 사장이 카페테리아가 얼마나 나쁜지 모른다고 농담할 수 있었는데, 실사 후에는 그들이 관심없다"는 사실을 알았다는 말들이 떠돌아 다녔다.<38>
진정으로 듣고 싶지 않다면 질문하지 말라. 당신이 이미 생각하고 있은 응답만을 찾으려 한다면 질문하지 말라. 참여와 응답을 중시여기고, 그들의 아이더어들이 왜 조사되고 있으며 그것이 어떻게 활용될 것인지 설명하라.
