6. 선도자의 포지셔닝
Avis와 7-Up과 같은 기업들은 마케팅 선도자에 대항하여 생존할 수 있는 대체적 포지션을 발견하였다. 그러나 대부분 기업들은 추종자가 되길 싫어하며 성공의 여부에 관계없이 Hertz 나 Coke처럼 선도자가 되려고 든다.
그렇다면 우리는 어떻게 선도자가 될 수 있는가? 실제로 그것은 매우 간단하다. Charles Lindbergh와 Neil Armstrong이 기억나지 않는가? 당신은 단지 최상급으로 가장 먼저 그곳에 이를 수 있는 것이다.
6-1 선도력의 형성
평균적으로 두뇌에 들어오는 첫 번째 상표는 두 번째 상표의 2배, 세 번째 상표의 4배에 해당하는 장기적 시장점유율을 누리며 그러한 관계는 쉽게 바뀌지 않는 것으로 밝혀졌다. Pepsi Cola와 Coca Cola 사이의 광범위한 마케팅 경쟁에서 보더라도, 수년간 Pepsi challenger에 의한 성공적인 마케팅 활동에도 불구하고 누가 콜라경쟁을 선도하고 있는가? Coke가 6병 팔릴 때마다 Pepsi는 겨우 4병 팔릴 정도이며, 그러한 현상이 계속되고 있다. 더욱이 제품범주마다 선도상표(leader brand)는 2번째 상표보다 큰 마진으로 팔리고 있다. 예를 들어, Hertz는 Avis보다, General Motors는 Ford보다, Goodyear는 Fire stone보다, Mcdonald's는 Burger king보다, General Electric은 Westing House보다 더 많이 더 비싸게 팔리고 있는 것이다.
많은 마케팅 전문가들은 첫 번째가 되는 것의 엄청난 이점을 간과하고 있으며 Kodak, IBM, Coke와 같은 성공의 이유를 "마케팅 재능(marketing acumen)에 돌리고 있다.
6-2 선도자들의 실패
그러나 마케팅 선도자라도 새로운 범주에서 첫 번째가 아니라면 새로운 제품은 통상 추종자가 되고 만다. Coca-Cola는 Dr.Pepper에 비해 거대한 기업이다. 그러나 Coke가 경쟁품 Mr.Pibb을 시장 도입했을 때 거대한 자본력에도 불구하고 Dr.Pepper의 매출액을 별로 잠식하지 못하였고 아직도 Mr.Pibb은 비참한 두 번째로 남아 있다. Dr.Pepper가 여섯 병 판매될 때마다 Coca-Cola는 겨우 한 병의 Mr. Pibb을 팔 정도에 불과했다.
IBM은 Xerox보다 훨씬 거대하며 엄청난 기술, 인력, 자금을 갖고 있으나 Xerox와 경쟁이 되는 복사기계들을 도입했을 때 어떤 일이 벌어졌는가? 현재에 Xerox는 복사기에서 IBM의 10배나 되는 시장점유율을 누리고 있다.
결국 거의 모든 중요한 이점은 선도자에게 돌아간다. 강력히 반대할 이유가 없다면 소비자는 아마도 지난 번과 똑같은 상표를 다시 구매할 것이며, 판매점들도 선도상표를 준비해 둘 것이다. 또한 항공사들도 기내 서비스를 위해 통상 콜라 한 상표, 진저에일 한 상표, 맥주 한 상표를 준비하는데 그것이 모두 선도상표임은 당연하다.
6-3 등식의 불안정
어떤 범주에 있어서는 두 개의 선도상표가 우열을 다투기도 하지만 이러한 관계는 본질적으로 불안정하다. 따라서 조만간 한 상표가 우위을 점하기 시작하여 통상 5대3 또는 2대1과 같은 안정된 관계에 이를 것이다. 소비자들은 닭과 같아서 모든 사람이 이해하고 받아들이는 순위(pecking order,사회적 서열)내에서 더욱 편안해 질 수 있다.
Hertz 와Avis
Harvard와 Yale
McDonald's와 Burger king
두 개의 상표가 대등할 때 그중 하나가 우위를 점하고
앞으로 수년간 사람의 마음을 지배할 것이다. 예를 들어, 1925년과 1930년 사이 Ford와
Chevrolet는 정면경쟁에 들어갔는데 1931년 Chevrolet가 선도권을 잡은 이래 모델년식(model
years)에서 단지 4번 선도권을 잃었을 뿐이다.
예외적인 노력을 쏟을 시기는 상황이 애매한, 즉 누구도 뚜렷한 우위를 갖지 않을 때가 적합한데 단 한해에서 선도권을 장악하는 일은 간혹 장기간 누릴 수 있는 승리가 될 수 있다. 제트기가 이륙하기 위해서는 엔진의 적정 능력의 110%를 요구하지만, 3만 피이트 상공에 이르면 조종사는 분출을 70%로 낮추고도 시속 600마일로 나를 수 있다.
6-4 선도력을 유지하기 위한 전략
800파운드의 고릴라는 어디서 자는가? 아무 곳이나 자기가 원하는 곳에서 잔다. 마찬가지로 선도자는 그가 원하는 무엇이든지 할 수 있으며, 단기적으로 선도자들은 거의 상처를 입지 않는다. 따라서 그들은 올해나 내년을 걱정하는 것이 아니라 장기적인 문제에 관심을 갖는다.
그러나 선도자들은 안정적인 먼 미래를 확실히 하기 위해 단기적인 융통성을 발휘해야 하는데, 사실 마케팅 선도자들은 통상 자신의 상표를 유일한 단으로 하는 사다리를 사람들의 마음속에 집어넣은 자들이다. 일단 마음속에 들어선 후 선도자들은 무슨 일을 하고 무슨 일을 해서는 안되는가?
6-4-1 첫째임을 광고하지 않는다.
기업이 최상위 포지션을 차지하고 있는 한 "We're No.1"이라고 외치는 광고는 의미가 없으며, 제품범주를 잠재고객의 마음속에 제고시키는 일이 훨씬 더 좋다. 예를 들어 IBM광고는 통상 경쟁을 무시하고 컴퓨터(자신의 제품뿐 아니라 모든 컴퓨터)의 가치을 판매하고 있다.
그렇다면 "We're No.1"이라는 광고가 왜 좋지 않은가? 그것은 심리적 이유 때문인데 첫째, 잠재고객이 이미 당신이 No.1임을 안다면 당신이 왜 그토록 확신을 갖지 못하는지 의아해할 것이며 둘째, 잠재고객이 당신이 No.1임을 모른다면 당신이 No.1임이 되지 못한 이유를 생각하려들 것이다. 아마 당신은 당신의 선도력을 잠재고객의 관점이 아니라 당신 자신의 관점에서 정의할지도 모른다. 그러나 그러한 방식으로는 선도적인 포지션(leadership position)을 형성할 수 없으며 "The best-selling under -$1,000 high-fidelity system east of the Mississippi"와 같이 잠재고객의 입장에서 선도적인 포지션을 형성해야 한다.
서로 상반되는 듯하지만 병행하여 사용되어야할 두 가지 기본적인 전략이 있다.
6-4-2 심층깊이 파고든다.
"The real thing."이러한
고전적인 Coca-Cola의 광고켐페인은 모든 선도자에게 도움이 되는 전략이다. 선도적인
포지션을 확보하는데 필수요건은 첫 번째로 마음속에 파고드는 것이며, 그러한 포지션을
지키기 위한 필수요건은 본래의 개념을 강화하는 것이다. 다른 것들은 그 제품을
표준으로 평가될 것이며, 뒤집
어 말하면 다른 모든 것은 "the real thing"의 모조품인 것이다.
이것은 "We're No.1"이라는 말과 차이가 있다. 가장 많이 팔리는 상표는 낮은 가격이나 광범위한 유통 등에 위해 그렇게 될 수 있는 것이며, "the real thing"은 첫사랑과 같이 항상 잠재고객의 마음속에 특별한 자리를 차지할 것이다. 바로 "We invented the product."가 Xerox 복사기, Polaroid 카메라, Zippo 라이터의 배경이 되는 강력한 동기부여적 힘이 되고 있다.
6-4-3 모든 가능성을 고려한다.
불행하게도 선도자들은 간혹 자신의 광고를 탐욕스럽게 읽으면서 자신은 잘못을 저지를 수 없다고 생각할 것이며, 경쟁자가 새로운 제품의 새로운 특징을 도입할 때 그러한 개발을 조롱하는 경향이 있다. 그러나 선도자는 모든 가능성(all bets)을 고려해야 하는데, 이것은 선도자가 자만심을 적게 갖고 모든 제품 개발에 경계해야 함을 뜻한다. 너무나 늦게 깨어나서 실패한 선도자들의 예가 얼마든지 있지 않은가?
Wankel engine이 자동차 산업에 매물로 나왔을 때 General Motors는 그것은 감싸기 위해 5천만 달러를 소비했다. 그것은 헛된 낭비였는가? GM은 Wankel license를 사기 위해 지출한 5천만 달러를 660억 달러의 사업(1979년 GM의 매출액)을 보호하기 위한 값싼 보험으로서 간주할 것이며, 만일 Wankel이 미래의 자동차엔진이 되었고 Ford나 Chrysler가 권리를 먼저 샀다면 현재의 GM은 어떻게 되었겠는가?
또 다른 예로 coated-paper복사기 분야의 두 선도자인 kodak과 3M에게 Carlson's xerography process의 권리를 구매하여 수비할 기회가 있었지만, 그들은 "coated-paper복사가 1.5센트인데 갱지복사에 5센트를 지불할 사람은 아무도 없을 것이라며 거부했다. 논리적으로 옳지만 수비의 요체는 예기치 않은 일로부터 보호받는 것이다. 예기치 않은 일이 실제로 일어났다. Haloid가 Carlson의 특허를 이용하였고 오늘날 그 기업(Haloid Xerox로 명칭을 바꾸었다가 현재는 Xerox)은 3M보다 훨씬 크고 Kodak을 바로 뒤쫒는 50억 달러의 거인이 되었다. Fortune잡지는 Xerox 914 갱지 복사기를 미국 내에서 이제까지 생산된 것 중 단일의 가장 수익성 높은 제품이라고 지적하였다. 914의 엄청난 성공후 Xerox는 반복되는 실패를 맞이 하였다.
6-4-4 제품으로부터 나오는 힘을 인식한다.
선도자들은 제품의 힘이 조직의 힘으로부터 나온다는 환상을 갖고 있는데, 사실은 그와 정반대이다. 조직의 힘은 제품의 힘, 제품이 잠재고객의 마음속에서 차지하고 있는 포지션으로부터 나오는 것이다. Coca-Cola가 힘을 갖고 있으며 Coca-Cola회사는 단지 그러한 힘의 반영인 것이다. Cola분야 이외에서 Coca-Cola회사는 첫 번째로 마음에 파고들든가, 강력한 대체적 포지션을 확립하든가, 선도자를 리포지셔닝함으로써 그의 힘을 얻어야 한다. 따라서 Coca-Cola의 Mr.Pibb은 Dr.Pepper에 대한 비참한 추종자이며, Coca-Cola회사 자체는 그에 관해 별다른 도움을 주지 못한다.
Xerox에서도 마찬가지이다. 힘은 xerox가 사람들의 마음속에서 차지하고 있는 포지션에 있으며, 마음속에 처음으로 파고 든 후 대규모 마아케팅 프로그램으로 그 포지션을 강화시켜 왔기 때문에 Xerox는 복사기의 포지션을 가지고 있다. 그러나 컴퓨터나 워드프로세서 등의 제품에서 Xerox는 무에서 시작해야 한다. 그들은 복사기의 성공을 다른 분야에서 재현해 보려고 노력했으나, 914프로그램의 필수적인 요소를 분명히 잊고 있다. Xerox가 갱지 복사기라는 바다를 처음으로 횡단한 것이었다는 사실을 잊은 것이다.
6-4-5 신속하게 반응한다.
경쟁자가 혁신적인 새로운 개념을 도입할 때 많은 경영자들은 "좀 기다려 보자"는 반응을 보일 것이다. 그러나 수비활동이 효과적이려면 시간이 요체이며, 새로운 제품이 잠재고객의 마음속에 형성되기 전에 방해하여 경쟁자를 봉쇄해야 한다.
Datril이 Tylenol에 대해 가격공세를 취하여할 때 Johnson & Johnson은 즉시 수비자세를 취하여 Bristol-Myers가 Datril가격광고를 시작하기도 전에 Tylenol의 가격을 인하하였다. 그 결과 Johnson & Johnson은 Datril의 공격을 격퇴하고 Bristol-Myers에게 큰 손해를 입혀 끔찍한 두통을 안겨 주었다.
마케팅 경기에서 수비는 보트경기에서의 수비와 다를 것이 없다. 상대방이 당신을 제끼고 open water로 나가지 않도록 해야 한다. 선도자가 경쟁자의 움직임을 수비하는 한, 그는 항상 앞장 설 수 있는 것이다.
6-4-6 복수상표로서 수비한다.
Tylenol은 예외이며, 대부분 선도자들은 새로운 상표를 도입함으로써 경쟁자의 활동을 수비해야 한다. 이것이 바로 Procter & Gamble의 고전적인 "복수상표"(multibrand)전략이다. 이 경우 각 상표는 잠재고객의 마음속에서 어떤 지위를 점하도록 독특하게 포지션되며 시간이 경과하거나 신제품이 도입되고 사라질 때에도 포지션을 바꾸지 않는 단일포지션(single-position)전략인 것이다. 단지 기술변화나 기회의 변화를 반영하기 위해 새로운 제품이 도입될 뿐이다. 다시 말하여 Procter & Gamble은 현재의 포지션을 옮기는 일의 엄청난 어려움을 인식하였는데, 이미 확보된 포지션이 있다면 그것을 바꿀 필요가 없으며, 이전의 이미 확보된 이름을 결국 없애버려야 할지라도 새로운 제품을 도입하는 것이 장기적으로 저렴하고 효과적일 것이다. Ivory는 비누였으며 지금도 그렇다. 관세가 높은 세탁세제가 판매되기 시작했을 때 아마도 Ivory Detergent를 도입하도록 압력이 있었을 것이지만 이것은 잠재고객의 마음속에서 Ivory의 포지션을 바꾸는 일을 의미하였다. 따라서 보다 다른 해결책으로 등장한 것이 Tide인데, 새로운 세제 개념에는 이에 어울리는 새로운 이름이 부여되었고 Tide는 상당한 성공을 거두고 있다. Procter & Gamble의 각 선도적인 상표는 Plus나 ultra, super가 아니라 자신만의 정체성(Joy, Crest, Head & Shoulders. Sure, Bounty, Pampers, Comet, Charmin, Duncan Hines)를 별도로 갖고 있다.
따라서 복수상표전략은 변경없이 하나를 고수하는 단일포지션전략인 것이다.
6-4-7 보다 넓은 이름으로 수비한다.
선도자의 자리를 위협하는 것은 물론 변화이다. New York Central Railroad는 20세기의 선도적 철도였으나 몇 가지 통합을 거친 후 Penn Central(오늘날의 이름)은 이전의 영광을 찾아볼 수 없는 빈혈증세를 나타내고 있다. 이에 반해 American Airlines은 더 높이 날고 있는 것이다. 물론 New York Central의 수비는 게임전반에 항공사업부를 개설하는 것이었는데, "뭐라고? 항공업을 시작하여 우리의 철도사업을 망치라고?"라고 거부했었다. 경영자는 간혹 새로운 제품이나 서비스를 기회라기 보다는 경쟁자로 보기 때문에 순수한 수비활동이 내부적으로 수용되기가 어렵다. 그러나 새로운 변화는 한 시대와 다른 시대 사이의 갭을 연결시켜주는 데 도움이 될 수 있으며, 이름을 변경함으로써 기업이 정신적인 변환을 하도록 도와줄 수 있다.
50년이나 된 Sales Management는 급성장하고 있는 마케팅의 기능을 포함하기 위해 이름을 Sales Management and Marketing으로 바꿨으며 미래의 어느 시점에서 다시 다른 쪽 신발도 벗어 던지고 Marketing Management로 바꿀 것이다. Haloid 에서 Haloid Xerox로, 다시 Xerox로의 변화가 일반적인 패턴이다.
물론 kodak이 어떻게 그의 이름을 얻게 되었는지는 잘 알려진 사실이다. Eastman에서 Eastman kodak으로, 다시 kodak 이 되었다. 그러나 그들은 아직도 다른 쪽 신발을 벗지 않고 공식적인 명칭을 Eastman kodak Company로 남아 있는 것이다.
Direct Mail Association은 우편이 직접 마케팅을 위해 기업이 사용할 수 있는 여러 가지 방법중의 하나에 불과하다는 사실을 인식하여 수년 전 Direct Mail-Marketing Association으로 명칭을 바꾸었다. 미래 어느 시점에 Direct Marketing Association이 나타날 것같은 생각이 들지 않는가?
정부부서도 명칭확대의 좋은 예를 보여준다. 그들은 명칭을 확대함으로써 활동의 범위를 확정하고 인원과 이에 따른 대규모 예산을 정당화할 수 있다. Federal Trade Commission도 Consumer Protection Agency로 명칭을 확대함으로써 한편으로는 여론의 초점까지도 수용할 수 있을 것이다.
선도자들은 또한 자신의 제품에 대한 적용범위을 확대함으로써 이익을 취할 수도 있다. Arm & Hammer는 냉장고안에서 중조(baking soda)의 용도를 촉진하는데 성공했으며, Florida Citrus Commission은 오렌지 쥬스를 "It isn't just for breakfast anymore"라는 커머셜을 통하여 점심식탁과 간식용으로 촉진하였다.
6-5 선도력의 이점
시장점유율이 가장 큰 선도자는 여타의 경쟁기업에 비해 가장 높은 이윤을 즐기고 있다. 1978년 4개의 자동차 기업의 시장점유율과 매출액에 대한 순이익률을 보면 GM이 49%와 6.1%, Ford가 34%와 4.4%, Chrysler가 15%와 1.0%, American Motors가 2%와 0.4%로 나타나 부익부 빈익빈의 현상을 보여 주고 있다.
그러나 기업을 강하게 만드는 것은 규모가 아니며 시장점유율을 결정짓는 정신적 포지션임을 잊지 말아야 한다. 예를 들어, 매출액에서 Chrysler는 Procter & Gamble의 두 배나 되지만 P & G는 그가 경쟁하는 대부분 범주에서 선도자이며 Chrysler는 비참한 3위이다. 그러나 P & G는 매우 수익성이 높은 기업이며 Chrysler는 생존하기 위해 발버둥치는 정도이다.
포지셔닝 프로그램의 궁극적인 목표는 일정한 범주 내에서 선도력을 성취하는 것이어야 하며, 선도력을 일단 획득하고 나면 그것이 주는 이점을 앞으로 장기간 누릴 수 있을 것이다.