5. 고객의 이메일 관리 - 누가 메일을 받을 것인가? 

사회 생활 초기에 전화 교환하는 일이 내게는 가장 괴로운 일 중 하나였다. 대학을 졸업하고 바로 취업에서 고객 서비스와 판매 지원을 담당했다. 그런데 “교환원이 점심을 먹는 동안 전화교환을 대신 해줘야겠어.”라며 일을 맡겼다. 

음성 메일이 나오기 전의 시대였기 때문에 누가 누구와 통화하려고 기다리고 있고, 누가 통화를 기다리면서 짜증을 내고 있는지 계속 알아내기란 쉽지 않았다. 어떤 사람이 전화를 걸고, 누가와 이야기를 할지 모르는 경우가 정말 황당한 때였다. 

문제가 있어 전화를 했지만 이들은 해결만 해준다면 누가 전화를 받든 상관하지 않았고, 나는 그 사실을 빨리 알아챘다. 그 결과 나는 모든 문제에 대답할 수 있는 사람이 되었다. 즉, 누가 문제를 해결할 수 있는지 알기 위해 어떻게 회사 일이 돌아가는지 알아야 했다는 뜻이다, 물론 누가 문제를 풀 것인가 알아내는 것이 그 당시에는 중요한 일이었다. 

몇 주가 지나서 상황을 파악하기 시작했다. 누가 언제 점심을 먹으러 가는지, 누가 자기 자리에는 먹는지 알았다. 어떤 것에도 전혀 답변하지 않을 사람은 누구인지, 항상 답변할 사람은 누구인지 알았다. 누가 전화 받지 않으려고 할지, 전화 건 사람이 무엇을 원하는지 정확하게 모르면서 전화를 돌리면 누가 화낼 것인지 알게 되었다. 

이 일을 통해 나는 사람 다루는 일에 관한 가장 중요한 교훈을 얻었다. 또, 전화를 건 사람이 무엇을 원하는지도 알게 되었다. 그들은 자신에게 신경 써 주기를 바랐다. 자상하게 대해 주고 책임지고 일을 해줬으면 하고 원했다. 나는 신속하게 문제를 직접 해결하거나 처리할 

수 있는 다른 사람에게 지장 없이 안내해야 한다.  

처음의 당신의 사이트가 등장했을 때 답변을 해야 할 이메일이 있다는 것을 아는 사람은 단 한사람, 바로 웹마스터밖에 없다. 

웹마스터가 최상의 선택이 아닐 수도 있다. 

제록스의 프린터・팩스・복사기・스캐너 겸용 기계 시리즈에 관해 궁금한 점이 있어 몇 년 전 www.xerox.com에 들어갔지만 매킨토시에 연결해서 쓸 수 있는지를 알려 주는 내용은 없었다. 질문을 할 수 있는 유일한 정보는 페이지의 아래에 있었고, 평범한 ‘webmaster@xerox.com'링크를 발견할 수 있었다. 나는 당당하게 질문을 퍼부었고, 다음의 답장을 받았다. 

받는 사람: jsterne@targeting.com (Jim Sterne) 

보내는 사람: webmaster@xerox.com (Webmaster for Xerox www.xerox.com) 

제목: Re: WWW comment: Document Wo가Center 250 from 

jsterne@targeting.com(Jim Sterne) 

Cc: webmaster.PARC@xerox.com 

날짜: 1995년 10월 25일 수요일 11시 40분 59초 PDT 

귀하의 메시지에 감사드립니다. 

저희들도 매킨토시를 사용하고 있기 때문에 매킨토시 사용자들을 위한 Document WorkCenter에 대해 귀하와 동감입니다. 그러나 안타깝게도 저희 제록스는 매킨토시에 쓸 수 있는 Document Wo가Center를 생산할 계획이 아직 없습니다. 

저희가 아무 도움이 되지 못해 죄송합니다. 

‘저희’라는 말을 사용한 것을 제외하면 메시지의 어디에도 제품 마케팅 담당자가 있다고 생각할 만한 문구가 없었다. 그러나 “계획이 없다”라는 말이 “그렇지만 당신의 견해는 저희 제품 마케팅 담당자들에게 소중합니다.” 라는 말로 표현될 수도 있었을 것이다. 

내가 곧 인터넷계의 전설적인 인물이 될 빌 매클레인 (Bill Mclain)에게 의견을 전했다면 매우 다른 답변을 받았을 것이다. 

1996년 제록스가 메일 마스터 기능을 시작했을 때 빌 매클레인은 회사로 들어오는 모든 메일에 대해서 질문이 어떤 것이든 상관없이 답장을 보내는 일이 자신이 할 일이라고 생각했다. 

웹마스터 빌 매클레인은 모든 이메일에 답하는 것으로 유명해져서 인터넷계의 전설이 되었다. 물론 당신도 이메일이 들어오면 답장한다. 그러나 빌은 webmaster@xerox.com으로 들어오는 것은 어떤 것이든 자신의 메일로 규정한다. “물고기는 물을 마시나요?” 같은 황당하고 이상한 질문에까지 답장을 보낸다. 

<물고기는 물을 마시나요?>는 199년 William Morrow 출판사에서 발간된 그의 책 제목이다. 이 책에서 그는 제록스의 이메일 관리자로 근무하면서 자신이 ‘인터넷계의 현명한 어르신’이라는 이름을 얻게 된 경험을 적었다. 그는 4년 동안 일했지만 앞으로도 계속 일할 작정이다. 이제는 다음과 같은 질문에 대답할 세 명의 직원을 두고 있기 때문이다. 

오클라호마 주 전체를 진공 청소하는데 얼마나 걸릴까요? 

세계에서 제일 빠른 롤러코스트는 무엇인가요? 

미국의 1센트 동전에는 어떤 내용이 새겨져 있나요? 

고추는 왜 맵나요? 

자몽이란 이름은 어디서 유래했나요? 

토마스크레이퍼가 정말 변기를 발명했나요? 

자유의 여신상이 들고 있는 책은 무엇인가요? 

왜 영국에서는 차가 왼쪽으로 다니나요? 

어떤 문제인지 이쯤이면 당신도 알아차렸을 것이다. 빌과 그 직원들은 하루에 1000통까지 이런 질문을 받는 것으로 알려져 있다. 당신은 이 정도로 당신의 고객들에게 헌신적인가? 모든 이메일에 답하는 것이 과연 가치가 있는 일인가? 

짐스턴과 앤소니 프라이어가 쓰고 John Wiley & Sons사가 2000년 출간한 <이메일 마케팅>에 다음과 같은 내용이 있다. 

바로 당장 자질이 있는 사람을 고용해 당신 회사에 들어온 고객의 이메일에 답해야 한다. 

이 책에 그에 관한 지침이 들어 있다. 

콜센터에 사람을 고용할 때처럼 사람을 고용하라. 상냥하며 고객들에게 정말로 세심하게 신경을 써 주는 사람이 필요하다. 낸시 와이치브로드는 수년 동안 유나이티드 항공사의 승무원이었고 친절하게도 내게 자신이 겪은 일을 들여주었다. 어느 날 저녁 낸시는 인터뷰 과정을 자세히 들려주었다. 면접관들은 입사 지원자들에게 일어서서 자신을 소개하라고 말했다. 수줍어하는지, 긴장하고 있는지는 중요하지 않았다. 면접관들은 말하는 내용을 듣고 있는 것이 아니라 지원자가 다른 동료 지원자들에게 얼마나 관심을 보이는지를 지켜보았다. 다른 동료들을 진지하게 배려하는 것으로 보이는 사람들을 채용했다. 당신 회사의 경우라면 타이핑할 줄 아는 것도 물론 생각해야 할 것이다. 

성공적 이메일 관리를 위한 청사진 설계 

그러면 어디부터 시작할까? Jupiter Communications의 보고서 <온라인 고객 서비스 고객 만족과 유지를 높이기 위한 전략>을 보면 이메일의 과중한 부담을 오히려 기업의 경쟁력으로 만들기 위해서는 당신이 다음의 여섯 단계를 완수해야 한다고 설명하고 있다. 

1. 현재 지원 절차와 서비스 수준을 검토하라. 

2. 비슷한 질문들끼리 분류하고 이들을 담당할 부서를 확인하라. 

3. 업무 규칙과 문제 해결 절차를 정하라. 

4. 가장 효율적인 해결안에 대해 지원을 요구할 계획을 면밀히 세워라. 

5. 전문성과 경영 책임을 갖춘 새로운 센터들을 개발하라. 

6. 해결책을 실행하도록 준비하라. 

그런 다음 각각의 단계를 어떻게 풀어 나가는지에 관해 몇 쪽에 걸쳐 설명이 되어 있다. 자세히 읽어 볼 가치가 있다. 그렇다고 내가 Jupiter의 지분을 갖고 있는 것은 결코 아니다. 

가능성 있는 많은 문제들에 관해 어떻게 준비할 것인가? 기술 지원 핫라인에 대답해 줄 사람들부터 준비하라. 판매 이전의 지원을 담당한 기술자들 및 800무료 전화 서비스 담당 직원들과 면담하라. 당신이 FAQ를 정리하면서 배운 점을 취하여 그것을 여기에 활용하라. 

사람들은 무엇에 관해 묻는가? 모든 것에 관해서 묻는다. 따라서 누가 거기에 답변할 책임이 있는지 알아야 한다. 시중에는 다소 비싸지만 유용한 제품들이 많이 나와 있다. 그렇지만 인공 지능이 사람의 말을 알아듣기 전까지는 받은 질문들을 분류할 담당 직원을 두는 일이 필요하다.  

1. 판매. 가격, 구입 가능성, 제품 정보. 

2. 고객 서비스. 제품에 관한 제안, 제품의 결함, 반품, 환불, 주문 추적, 규정에 관한 질문. 

3. 홍보. 기자, 분석가, 후원, 커뮤니티의 이슈, 투자자 관계. 

4. 인사. 이력서, 면접 요청. 

5. 회계. 미지급 계정, 수취 계정. 

각 항목별로 한 사람을 배정해 메시지를 자세하게 읽고 우선순위를 정하게 하라. 일의 급한 정도에 따라 우선순윌르 정해야 한다. 다음처럼 거꾸로 순위를 정할 수도 있다. 

6. 감사 편지. (답장을 보내고 저장하라.) 

5. 일반 메시지(24시간 내로 답장을 보내라) 

4. 긴급 상황(적합한 담당자에게 일을 진행 시켜라) 

3. 중대한 문제 (부서 책임자에게 사태를 수습하도록 준비시켜라) 

2. 적색 경보 (모든 직원들에게 사태를 수습할 준비를 하게 하라) 

1. 정말 심각한 사건이 발생 (팔을 위로 흔들면서 소리지르고 뛰어다닐 정도의 사건)  

이렇게 잘 분류를 해보면 대다수 메시지는 일반 메시지에 속할 것이다. 이들 대부분의 문제들을 해결하려면 데이터베이스에 미리 작성된 답변이 있어야 한다. 그리고 고객이 나중에 다시 알고 싶은 것이 있다면 어떻게 직접 답을 찾을 수 있는지에 관한 안내를 실어 답장을 보내야 한다. 

긴급 상황이란 통상적인 고객 서비스 경로를 넘어서 문제 해결 방법을 찾아야 할 때이다. 예를 들면 제품 책임자, 배달 담당 직원, 자금 담당 직원들이 자신의 담당 범위를 넘어선 이메일을 받고 문제를 해결하며 발신자에게 답변하는 일을 담당하면서, 고객서비스 부서에 사본을 보내야 하는 경우이다. 

중대한 문제란 부서장이 의사 결정권을 행사해야 할 때이다. 부서장은 예사롭지 않은 일이 생기거나 심상치 않은 일이 일어날 것 같은 느낌을 예감할지도 모른다. 이메일을 세심하게 읽도록 충분한 훈련이 될 때까지는 전화로 알려 주어야 할 수도 있다.  

적색 경보란 최악의 위기에 대비한 것이다. 심각한 사태가 임박한 것으로 보이면 문제는 보통 한 부서에 국한된 것이 아니며, 해결하기 위해 수차례 회의를 열어야 한다.  

모든 관련자들에게 가능한 한 많은 정보를 이메일로 보내고, 진땀을 흘리며 손을 불끈 쥐고 전화로 경보 상황을 알려야 한다. 

당신이 시간 계획을 짠다면 적색 경보 상황에 대비해 절차와 과정을 관리하는 데 시간을 투자하라. 좀처럼 일어날 것 같지 않은 상황이지만 그래도 만약 일어난다면 위급한 사태에 직면해 혼란을 피할 지침이 분명히 마련되어 그나마 위안이 될 것이다.  

고객이 직접 이메일을 관리하도록 하라. 

Geico Auto Insurance (www.geico.com)의 직원들은 고객과 통화하고 싶어한다. 그들은 쉽게 그렇게 하고 있다. 웹마스터를 통해 들어오는 모든 메일을 모으거나, 웹마스터가 각각의 메시지를 읽고 누가 문제를 해결할 최적의 사람인지 결정하도록 두지 않고 그 결정을 고객에게 맡겨둔다. 

고객이 제목을 선택하고 이메일 주소를 선택한다. 

Geico는 다음의 제목에 각각 이메일 주소를 실었다. 

・주택 소유 보험 계약자 관련 

・기타 보험 계약자  

・자동차 보험 판매 관련 

・인사/채용 

・주택 소유자, 콘도, 세입자에 대한 판매 및 서비스 

・사이클가드 모토사이클 보험에 든 오토바이 

・선박 보험 

・해외 보험 

이렇게 홈페이지를 만들자 고객들은 쉽게 이용하고, 웹마스터는 이메일을 관리하기가 더 수월해졌다. 

델 컴퓨터 사는 좀더 자세한 지시자를 싣기로 결정했다.(〔그림4.6〕참고). 

델의 홈페이지에는 고객의 상황에 맞게 클릭을 할 수 있는 다양한 링크가 있다. 

・델의 소프트웨어 지원 지침에 따라 Office 2000의 사양이나 기본적 설치에 관해 도움이 필요하다. 

・Dell OptiPlex나 Dimension Desktop이 잘 작동 않거나, 시스템의 하드웨어나 작동에 관해 질문이 있다. 

・Dell Latitude나 Inspiron Notebook이 잘 작동하지 않거나, 시스템의 하드웨어나 작동에 관해 질문이 있다. 

・Dell PowerEdge Server나 PowerVault가 잘 작동하지 않거나, 시스템의 하드웨어나 작동에 관해 질문이 있다. 

・Dell Precision Workstation이 잘 작동하지 않거나, 시스템의 하드웨어나 작동에 관해 질문이 있다. 

그밖에 다른 링크도 있다. 

켄터키 주 Handerson의 일간지 The Gleaner(www.thegleaner.com)의 경영진은 이메일 주소를 싣는데 있어서 한층 개인적인 관점을 지니고 있다. 당시은 발행인, 편집인, 총 책임자, 야간 작업 감독자에게까지 메일을 보낼 수 있다.(〔그림4.7〕참고) 

얼마나 많은 이메일 주소를 실을 것인가는 당신 회사의 조직 문화에 달려 있다. 당신 회사는 명함에 대표 전화만 인쇄하도록 하는가?  

아니면 호출기, 카폰, 집 전화번호까지 모두 인쇄하도록 장려하는가? 조직 구성도가 자부심을 나타내는가, 아니면 회사의 기밀인가? 

전 직원이 이메일에 능숙하도록 교육하는데 막대한 돈을 쏟아 부을 수도 있고, 아니면 소수 정예 직원이 그 일을 담당하도록 맡겨 둘 수도 있다. 모든 직원이 어느 정도는 교육을 받아야 하지만, 어딘가에 돈을 써야 한다면 이메일 처리 과정을 지원할 도구들을 설치하는데 쓰는 것이 바람직하다.