TQC로부터 CS 경영으로의 발자취-리코테크노네트
리코 그룹이 마쓰시타 전기 산업 그룹에 이어 '애프터 서비스 혁신 우수 기업'으로 꼽히고 있는데, 그 중심적인 역할을 한 것이 리코테크네트이다. 야마시타가 리코 테크노네트의 사장으로 취임한 것은 1991년 1월의 일이었다. 출근후 그는 1988년부터 전개 하고 있던 '더 나은 서비스 제공 운동'은 껍데기 뿐이고, 현장은 거의 움직이지 않고 있다는 사실을 알았다.
'일상 업무에서 정성을 다 하고 있는데, 왜 이런 것까지 해야 하는가'라고 생각하는 관리자나 CE(Customer Engineer)의 저항이 강했다. 그런 와중에 '고객의 만족도 향상'이라는 주제로 1991년 4월에 'Vision 93'이 나왔지만, 아직은 단순한 슬로건에 불과했 다.
1.사원과의 대화와 합숙-고객 만족 No.1으로 야마시타는 350명의 관리자를 소집하여, "Vision 93에 의해 고객 만족 NO. 1의 회사를 지향하자"고 호소했지만, 반응 은 대단하지 않았다. 그런 주제의 실현은 절망적이라 느껴졌다. 야마시타는 162개소의 서비스 스테이션을 순회하며, 'Vision 93' 과 '더 나은 서비스 제공 운동'에 대해 1박2일의 합숙으로 사원과의 대화를 시작했다. 사원에게 생각하게 하고 스 스로 깨닫게 해 주고 싶어서 시작한 것이므로, 그는 주로 사원의 얘기를 듣는데 힘쓰고, 마지막에 고맙다는 말을 하는 정도였다. 1년 정도를 사원들과의 합숙에 보냈고, 드디어 사원들의 마음도 움직이기 시작했다.
이러한 합숙을 통해, 야마시타는 젊은 사원들 중에 의욕적으로 '더 나은 서비스 제공 운동'에 몰두하고 있는 사람이 많다는 것 을 발견했고, 그런 의욕적인 젊은 사원들을 운동의 리더역으로 삼았다. 관리자는 생기 있고 활기 넘치는 직장 풍토를 만드는 데 전념했는데, 그 일환으로 '감사드리기 운동'을 전개했다. 좋은 일을 한 사원에게 조그만 '감사장'을 주거나 조회에서 소개하는 등의 일로 직장의 분위기도 활성화되어 갔다.
2.'리코 서비스 기술자 검정 제도'-고객 만족을 지원하는 하드와 소프트 이 제도의 특징은, 항상 첨단 기술을 습득할 수 있도록 하기 위해 2년마다 상위 자격에 도전하지 않으면 안 되게 되어 있다는 점이다. 자격에 대해서는 기술수당이 지급되는데, 최고인 주임급 4회연속 합격자는 금판에 이름이 새겨져 영구히 게시된다.
우수 기술자를 표창하는 테크니컬 콘테스트도 시행하고 있는데, 이것은 전 사원이 주목하는 큰 행사이다. 그리고 ' 더 나은 서비스 제공 운동'에서는 소비자를 대상으로 한 고객 만족도 조사를 기초로, 우수한 활동을 했다고 인정되는 사원을 표 창한다.
3."타협하지 않는다, 체념하지 않는다, 변명하지 않는다"-"고객은 만족하고 있습니까?" 야마시타는 소비자 조사 결과는 데이터만 봐서는 소비자가 진실로 바라고 있는 것을 알 수 없다고 말한다. 조사결과에서 '약 간 불만'이나 '매우 불만'이라고 평가한 경우에는 관리자가 방문하여 직접 의견을 청취했다. 반면 '매우 만족'이라는 답변도 주 의 해야 하는데, 그 중에는 대강 적당하게 대답한 경우도 있기 때문이다.
"타협하지 않는다, 체념하지 않는다, 변명하지 않는다"의 '3불(不)정신'은, 야마시타가 '더 나은 서비스 제공 운동 ' 을 추진하면서 자기 자신에게 했던 자계(自戒)의 말이다. 이 마음으로 참고 견디며 사원이 마음으로부터 납득하게 되기까지 대 화를 계속할 수 있었을 것이다. 사내에는, "고객은 만족하고 있습니까?", "고객의 입장에 서서 제안하고 있습니 까?"라고 쓴 포스터가 붙 어있다. 이것은 야마시타가 사원에게 보내는 메시지이며 질문이다.
(고객만족 No.1 컴퍼니 p.172)